【文思不藏私】新零售狂潮～優化人、貨、場效率，迎接零售新未來

劉潤：零售就是把最終付錢的『人』（消費者）和『貨』（商品）連結在一起的『場』

到底什麼是新零售？

在了解「新零售」之前，我們先來認識一下什麼是「零售」？零售，是一系列商業模式的統稱，是通過某種「交易結構」，讓消費者和商品之間產生連接，「把商品賣給消費者」或「讓消費者找到商品」。

所以零售的本質是「把『人』（消費者）和『貨』（商品）連結在一起的『場』」（如下圖所示）。

零售從「人」的角度來看，可以分為四個部分

流量 X 轉換率 X 客單價 X 回購率

流量

購物中心（線下）為商家帶來人流量、網路平台（線上）也為商家帶來人流量。「萬達廣場」引進「沃爾瑪」，原因就是「沃爾瑪」能夠幫「萬達廣場」吸引人流，一旦大量消費者去「沃爾瑪」之後，「萬達廣場」就會產生很多黃金店面，「萬達廣場」就能以很高的價格租給珠寶商，珠寶商則幫助「萬達廣場」把人流量變現。

你在淘寶或天貓開了一家網店，剛開始根本沒有人瀏覽。這時，你可以購買「淘寶直通車」按點擊付費的競價排名投放廣告，為網店的寶貝做精準推廣。

隨著用戶數量增速放緩，電商數量卻在迅速增長。賣家比買家增長快，直接導致一個結果：網路電商獲得一個潛在客戶的成本，既所謂的「流量成本」越來越高，在網上做生意越來越難，網路的流量紅利迅速消失。

轉換率

但是並不是所以的流量最後都會成交，假設有 100 個人到店，最後只有 30 個成交，稱為「轉換率」，這過程如同漏斗是篩選出來的結果。

客單價

客單價表示的是每一位客戶的平均消費金額，例如：Costco 的客單價可能是 3,000 元，但 7–11 的客單價可能只有 70 元。

回購率

如果一個顧客這次買了之後，下次還會再買就稱為「回頭客」，平均 100 個顧客買了後，有多少下次還會再買就稱為「回購率」。

從「貨」的角度來看，從設計、製造、運送、銷售的過程中，則可以歸納為

Design（設計）X Manufacture（製造）X Supply Chain（供應鏈）X Business（商場）X business（商店）X Customer（消費者）

首先，透過「Design（設計）X Manufacture（製造）」創造價值，這部分產生的成本又稱為是「製造成本」。

再經由「Supply Chain（供應鏈）X Business（商場）X business（商店）」傳遞價值，這個過程中通過了通路商、零售商，產生了物流成本、倉儲成本、銷售成本，這些成本則統稱為「交易成本」。

因此簡單來說，「零售」在「貨」優化就是思考：如何不斷提高物流速度、減小庫存規模、縮短產銷週期、從而降低交易成本。

「零售」是如何用「場」把「人」與「貨」給連接起來呢？舉例來說，去商場買襯衫，摸一下襯衫質料、看一下襯衫的顏色、試一下襯衫合不合身、看一下襯衫的價錢⋯⋯等，這些都是「資訊流」，也是商家提供給消費者幫助決策要不要購買的資源，最後到櫃檯付款完成「現金流」的流轉。

19 世紀由於鐵路的出現，西爾斯利用「鐵路」這個新技術，創建了「郵購模式」這個「場」。20 世紀，沃爾瑪利用「汽車」這個新技術，也創建了大型超市模式這個「場」。21 世紀，由於網路、大數據，社群軟體、人工智慧、電子支付、宅配 ⋯⋯ 等技術的發達，消費者與商品間的路徑越來越短，也造成「資訊流、現金流、物流」有了新的呈現方式。

所以「新零售就是更高效率的零售」，零售不只是名詞，而是一個動詞，代表的是零售效率的優化，是一個不斷漸進的過程，優化產品在人、貨、場之間的有效傳遞方式。效率就是「新零售的核心」。

圍繞著人、貨、場中所有的商業元素的重構是走向新零售非常重要的標誌，而其核心就是商業元素的重構是不是有效，能不能真正提高效率

新零售三個核心邏輯

數據賦能，提升「場」的效率

這是書上提到的一個例子

二〇一五年三月八日，阿里巴巴做了一件在傳統零售看來，極不「道德」的事情。

這一天，阿里巴巴推出「38掃碼生活節」活動。這個節日怎麼過呢？按照活動規則，從三月八號上午九點開始，用戶只要打開手機淘寶客戶端，掃描想要購買商品的條碼，就可以查詢到該商品當天在淘寶上的價格。阿里巴巴官方承諾，淘寶售價將比實體店便宜，基本為半價，會有眾多生活必需日用品參加活動，但每個用戶當天能享受到的優惠上限為一百元。

半價，這還得了！當天，很多人用手機淘寶客戶端掃描家裡已有物品的條碼，發現還真是半價。不少消費者覺得自己家裡能掃的東西太少，紛紛跑到超市去掃貨架上的商品。

消費者在超市裡，拿著手機掃描貨架上商品的條碼，就會看到商品的價格等相關資訊，以及淘寶的銷售連結，甚至還有同類商品推薦。大家發現，同樣的商品，淘寶的售價明顯更便宜，下單還能享受送貨到家的服務。所以很多人在超市裡「逛」，在網上「買」。

阿里巴巴官方發布的數據顯示，活動開始後的十分鐘內，就有三十八萬用戶參與，他們通過掃條碼購買的商品總額，相當於一線城市十個大型超市一天的總銷售額；萬包「花王紙尿褲」在開搶三分鐘內全部售罄，相當於線下五家大型超市單日銷量的總和；一小時內，「金龍魚非轉基因黃金比例調和油」的銷量相當於線下一百二十五個大型超市一天的銷量。

消費者們在超市裡「逛」，在網上「買」的行為，讓傳統超市在這一天變成了淘寶的線下體驗店。這讓很多超市難以接受：「天啊，阿里巴巴你也太不『道德』了吧？說你在吸乾實體經濟的血，一點兒也不冤枉吧？」

我們不要著急做價值判斷，評價誰好誰壞。先從理性的商業邏輯的角度，理解為什麼會這樣。

資訊流：高效性 vs 體驗性

「38 掃碼生活節」造成了「場」的哪些改變呢？打開淘寶客戶端，掃描想要購買商品的條碼，就可以查詢到該商品當天在淘寶的價格（基本為半價），打破傳統超市「用商品差價，補貼資訊流成本」的交易結構，重組為「線上獲得資訊流、線上付出現金流」的新交易結構。因爲網路提供的資訊流，相對於線下，具有非常明顯的獨特性，那就是高效～又快、又全、又便宜。

但線上也不是完美的，網路購物最難滿足的點就是「體驗性」，有些商品需要讓你摸、讓你看、讓你聞、讓你試，才會讓你喜歡上我的產品。因爲如此，也演變出了一些品牌開設「不賣貨的體驗店」，因爲線下更擅長資訊流的「體驗維度」（無法取代的體驗性）：更複雜、更多感、更立體。

同樣的亞馬遜推出的線下書店，也是基於亞馬遜官網上的消費者評價、預購量、銷售量、受歡迎程度作出評價，打破了傳統書店按分類擺設的方式，提供給購書者新的消費體驗，強化了線下與線上的關係。

現金流：便攜性 vs 可信性

金錢交易最重要的是可信性，在古早時代，除了需要用「實質的貨幣」進行交易外，還有需要判別真假鈔的風險。網路交易最重要的則是無法一手交錢、一手交貨的前提下，如何確定貨款一定能收到，貨的品質是否能符合？

因此，阿里巴巴獲推出了基於「擔保交易」邏輯的支付寶，也運用「芝麻信用」來驗證「可信度」。芝麻信用從身份特質、履約能力、信用歷史、人脈關係以及行為偏好五個維度採集數據，並建立了權重模型，根據這個模型，芝麻信用給出信用好壞的評級。京東則是運用消費大數據最為「可信度」盼對推出了「先消費，後給錢」的現金流模式：京東白條。這些都是運用數據為現金流賦能，為便攜性增加可信性的新零售案例。

物流：跨度性 vs 即得性

過去的消費模式，通常是人必須到線下場域取貨，我們稱為「人找貨」。但電商時代，則轉變為人只要在網路下單，就可以坐在家中等著到貨的「貨找人」的形式。除此之外，由於物流機制的演進及精準的消費數據分析，物流的即得性也獲得了解決，傳統的三天、五天到貨，已經變成了 24小時出貨或更快的「小時達」。

雙 11 的物流報告顯示，從簽收時間來看，2013 年簽收一億件包裹用了 9 天、2014 年用了 6 天、2015 年加速到 5 天、2016 年只用了 3.5 天、2017 年則只用了 2.8 天。

坪效革命，提升「人」的效率

用「流量 X 轉換率 X 客單價 X 回購率」可以用來衡量銷售金額，但是如何衡量銷售的效率呢？我們可以從「人效」與「坪效」來看

• 人效：（流量 X 轉換率 X 客單價 X 回購率）／員工人數
• 坪效：（流量 X 轉換率 X 客單價 X 回購率）／店鋪面積

然而坪效的限制制約了傳統線下零售的想像力，在新科技（網路、大數據、人工智慧）的發展下，是否有機會能突破「坪效」的限制呢？

新零售運用了幾個作法

• 流量：因爲流量是一切與消費者的觸點。傳統作法是「黃金店面思維」坐著等消費者上門，但網路世代則是「流量思維」用戶在哪裡，就跑到哪裡去吸引用戶。
• 轉換率：提高轉換率，找對社群很重要，例：羅輯思維《劉潤：五分鐘商學院》因為羅輯思維上有千萬求知好學用戶才能有 14 萬份訂閱。
• 客單價：更透析數據，更洞察用戶。提高客單價，傳統作法是「連帶率」，讓用戶一次多買一些產品。網路平台則是透過大數據分析，進行消費行為的推薦。
• 回購率：體現「忠誠度」，利用網路傳播，推薦朋友自己喜歡的商品，除了自己不停地買，還介紹朋友買，提高了回購率。另外會員制也是一種建立可持續互動的關係，用於提高回購率。

短路經濟，提升「貨」的效率

定倍率：製造成本 100 元 + 交易成本 900 元 = 消費者需要花 1,000 元，定倍率 = 1,000 / 100 = 10

因爲不同商品的特徵導致中間付出的努力程度不同，也造成了不同商品有不同的定倍率。例如：低頻消費的化妝品，因爲需要長期庫存及大量的廣告推廣，定倍率就很高。

商業的規律一直是：用「創新」的方法，做出別人做不出來的商品，獲得「定價權」、用「效率」的方法，做到別人做不到的價格，降低「定倍率」。

因此新零售更需要切入商品的供應鏈，利用新科技、優化、縮短，甚至砍掉不必要的環節。

• 縮短環節：梅西百貨縮短製造商（M）和零售商（B）之間的供應鏈（S），形成 M2B 的短路經濟模式
• 鏈結反向：團購網站，把從零售商（B）到消費者（C）的商品供應鏈，反轉為從消費者到零售商，形成 C2B 的短路經濟模式

書上還有，好市多運用 M2B 模式，縮短了中間的供應鏈（S），做到比沃爾瑪更便宜的定價 ⋯⋯ 等案例。