5/18 三級警戒之後,很多公司都開始啟動了『在家工作』(Work From Home),你知道 WFH 後的工作產生了什麼變化嗎?你在 WFH 的過程中,工時有變長嗎?會議有變多嗎?

剛好前陣子有朋友問起,我就統計了兩段時期:WFH 前的 2021/01~03 三個月及 WFH 後的 2021/05~07 三個月行事曆上的會議,才驚覺行事曆中的『會議時間』變多了。

註:圖表中的時間安排為上午上班時間(09:00~12:00)、午餐休息時間(12:00~14:00)、下午上班時間(14:00~18:00),我通常送小孩上學後,大約 8:30~9:00 就會到公司,平時 17:30~18:30 間就會準時下班接小孩回家,所以我就以每天行事曆有七小時的時段計算。

先講一下結論,從統計數據發現,WFH 後行事曆的會議時間增加了約 12%,平均每星期大約增加 4~5 小時(以每星期 35 小時計算)。

我的時間管理方式

我喜歡自己能控制自己的行事曆時間,也不喜歡別人打亂我的做事步調,因此我的行事曆會有一些規劃。

固定會議

有一些定期發生,而且我一定會出席的會議,我的習慣是盡可能集中在星期一到星期三間完成,比如說產品相關會議、主管會議、同步會議。至於公司月會及跨部門會議,則安排在每個月的第三個星期五早上

  • 每週一次的產品相關會議:如『產品路線圖會議』(排序產品待辦清單)、『產品計畫會議』(Sprint Planning Meeting,安排接下來兩週的工作目標)、『產品精煉會議』(Sprint Refinement Meeting,釐清需求,下個兩週的工作目標)
  • 每週一次的主管會議:主管會議包含了產品、行銷、版權內容、客服、財務、法務、HR、BD 的進度報告及議題討論
  • 每兩週一次的 HR BP 會議、BD 同步會議
  • 每個月一次的公司月會及跨部門同步會議
  • 每一季一次的董事會

WFH 前與 WFH 後,多了 3%,主要的差異是之前每週的產品相關會議,因爲 WFH 造成討論的時間變長了,平均每週大約多了一小時。

不出席會議

有些定期會議,剛開始我會參加,但我會跟團隊說明,之後會由團隊自主運作,有需要我才會參加。原則是『我不出席也不會造成影響』或『我出席也不會帶來貢獻』,我就不會出席,讓團隊有更多學習自主的機會。爲什麼不把『不一定會出席的會議』取消呢?因為留下來就是一個『緩衝』,當有重要的會議需要調整時,這些就是可以彈性調整的時段,當需要出席參加時,也不會臨時被其他會議卡住。

  • 每日站立會議:依產品特性,通常由 PM 或 RD Manager 主持
  • 產品精煉會議(Refinement Meeting):通常大方向在產品路線圖會議就會決定,兩週一次的產品精煉會議,我就不一定會參加
  • 回顧會議(Retrospective Meeting):團隊有需要我出席說明,我才會參加,不然就由 PM 或 RD Manager 協助進行
  • 新進員工試用期 One-on-One 時間:通常我只會參與第一次,之後就由新進員工的直屬主管協助進行
  • 外部會議:合作方向未定或者我不參加也不會造成影響的外部合作會議

WFH 前與 WFH 後,差異不大,只增加 1%,這部分從行事曆中發現這段期間增加了幾次產品部門 OKR 討論,我想由團隊共創出 Key Results,所以我沒每一場都參加。

One-on-One 時間

依造團隊成員不同的性質、需要關心的程度,有些成員是一個月一次、有一些是兩週一次,只有少數是每週一次。

WFH 前與 WFH 後,最大的差異是有一位團隊成員 One-on-One 的時間從半小時調整到一小時。有一位是原本每兩週一次,但因為產品策略調整有些時候會改成每週一次。

專注時間

每週一,我習慣會看一下這週優先級比較高的待辦清單,然後依照急迫性先把行事曆中的某些時間留下來『專注工作』,這一段時間通常是我的『心流時刻』(通常是某一天下午的 2~4 小時),專注把最重要的事情一口氣完成。

WFH 前與 WFH 後,差異不大,都佔比 9%。但主要的原因是少了近兩小時的通勤時間,我多了 08:00~09:30 及 17:30~19:00 可以先把重要的事批次分段處理。如果沒特殊事項,我 08:00~09:00 我就會邊吃早餐,邊看日劇。

臨時會議

每週的行事曆中,總有一些是上一週或當週才臨時約的會議。

WFH 前與 WFH 後,差異最大,多了 4%。以往大家都在公司,座位也在附近,有些小事可以走到位置旁快速討論,但 WFH 後,大家會議變多,如果需要討論就會需要先約個時間討論。

WFH 前後的主要差異

總體來說,WFH 後比 WFH 前的會議時間增加了 12%,最大的差異是『會議時間變長了』、『會議效率變差了』、『臨時會議增加了』。

我都盡可能控制有超過 50% 的時間是不被會議所綁住的。你 WFH 前與 WFH 後的會議時間有什麼變化呢?

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一家公司考慮是否要投資某種創新事業,總會以目前營運的角度來看。他們拿既有的財務數字來做評估,如果邊際利益有限,可能因此放棄投資。這樣的思考有很大的問題。

這就是邊際思考的陷阱。你只看到投資必須投入的資金,看不到不投資所要付出的代價。你認為公司現在產品已經很不錯,投資新產品的利潤不高,但你考慮到另一家公司推出這種新產品,會對市場帶來怎樣的衝擊。你只是根據你從舊產品賺到的錢來做假設,以為未來也是一樣。

不管如何,你在做決定時,短期內仍看不到結果。在競爭對手還無法迎頭趕上之前,你也ㄧ直以為自己是對的。但如果一家公司都透過邊際成本的透鏡來看未來,最後將付出重大的代價。許多成功的企業就因為不願在未來投資,裹足不前,最後慘遭市場淘汰。

人也是一樣。

你只要妥協一次,暫時放下自己的原則,往往會面臨痛苦的後果。如果你意識到第一步就有問題,有違原則,哪就不要猶豫,請立刻回頭,轉身離去。

目的的重要性

如果組織有明確、重要的目的,將可以帶來非常大的影響力。公司的目的就像燈塔,指引員工,讓他們全神貫注在真正重要的事情上。

對一家公司而言,目的的陳述包含三個部分

  • 『畫像』:一家公司的領導人和員工希望自己的公司為何,投射出來的意象就像畫像一般。因爲這不是員工在日後突然發現公司變成這樣子,而是經理人和員工共同的期待,未來希望得以建造出什麼樣的公司。
  • 『投入』:如果一個目的有其效用,主管和員工都必須投入、努力,把公司變成之前描繪出來的樣子。目的不能只是紙上談兵。員工每次碰到必須做決定的時候,如果因為情況特殊,不能以公司目的作為最高指導原則,經過一番妥協,公司就走樣了,和畫像中的樣子有不少差距。
  • 『量尺』:經理人和員工用來評估進步的量尺。有了這樣的量尺,公司上下才有一個評量的標準,讓大家往同一方向前進。

為了變成自己理想畫像的人,每一個人的過程都不同。然而,不管如何,你應該要能回答這樣的問題:我真的想要變成那樣的人嗎?

如果我不知道人生的目的,就無法掌握人生的優先順序,浪費時間在不重要的事情上。

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你要如何衡量你的人生?

  • 如何知道我的工作生涯可以成功、快樂?
  • 如何知道我與配偶、兒女與朋友的關係可以成為快樂的泉源?
  • 如何知道我這一生會堅守原則,以免牢獄之災?

這三個問題聽起來很簡單,但是你是不是做每一件事前都願意停下來思考一下呢?人生很多根本的問題並沒有速解之道,但我們可以把這本書中談討的理論當成工具,適時作出有利於人生的抉擇。

關於理論

好的理論不會只能運用在一些公司或一些人身上。好的理論應該適用於各種情況,可以解釋什麼現象是什麼原因造成的,並告訴你為什麼?

發現生涯之樂

你喜歡你的工作嗎?

只有相信你做的是偉大的工作,你才能獲得真正的滿足。只有熱愛你的工作,你才能做出偉大的工作。如果你還沒找到你愛的工作,那就繼續尋找,不要妥協。這就跟感情的是一樣,找到的時候,你自然會知道。~Steve Jobs

對於工作生涯而言,你覺得最重要的是什麼?但問題在於,你覺得最重要的不一定等於讓你快樂。通常,當我們發現兩者差距越來越遠時,都為時已晚。你工作是為了金錢還是理想呢?如果不是為了金錢(誘因理論)工作,到底他們的動機是什麼呢?

  • 保健因素(Hygiene Factor):工作中的某些因素出了問題,就會讓我們覺得不滿意,例如:地位、薪水、工作是否穩定、工作環境、同事關係、公司政策和管理法則等。馬斯洛需求理論中的「生理」、「安全」及「社會」。
  • 動機因素(Motivation Factor):具挑戰性的工作、得到認可、責任和個人成長,這些能從工作本身感覺到你的付出是有意義的。動機是由內而生,出自你的內心和工作本身,有別於外來的鞭策或刺激。馬斯洛需求理論中的「尊重」及「自我實現」。

動機為什麼可以激勵一個人呢?重要的是過程,而非抵達終點。動機的力量非常強大,讓人難以估算。成就感、學到東西的感覺,以及成為團隊中的要角,這些都得以激發出真正的動機。

我們最容易犯的一個錯誤,就是過度重視成功的裝飾品,以為那些才能為我們帶來快樂。因為那些裝飾品非常顯眼,常是眾人注目的焦點。例如更高的薪水、更尊貴的頭銜、更豪華的辦公室等別人欽羨的目標。

也許你可以用動機理論來問問自己:我目前做的工作有意義嗎?這個工作是否能給我成長的機會?我可以學到新東西嗎?我有機會得到認可、獲得成就嗎?我能擔負更多的責任嗎?這些才是真正能激勵你的因素。

人生策略

  • 審慎策略(deliberate strategy):可預期的機會,詳細擬定策略
  • 應急策略(emergent strategy):不可預期的機會,通常是在你照原定計畫和策略進行時冒出來的問題與機會

策略的修正或許是艱難的考驗,或者問題很多,但幾乎所有的公司都從這個過程發展出贏家策略。在我們的生活和工作生涯中,不管你是否察覺得到,我們總是一方面按照審慎策略往前走,另一方面則必須應付無可預期的選擇。沒有一種策略本來就比較好,你必須依自己決定的路徑來做選擇。

我們都希望工作能力受到肯定並且樂在其中。但我們往往沒想清楚就接受某一項工作,到頭來才發現事實和自己想的不一樣,當初做了錯誤的決定。也許在你接受一項工作之前,請仔細想想:如果你想要達成你的希望,別人必須做什麼,或與你配合什麼?然後把你想到的列出來。接著問你自己:「如果要成功達成任務,哪些假設必須證明為真?這些是你能夠控制的嗎?」「如果要做得愉快,哪些假設必須證明為真?你接受這份的動機是出自內在,還是有其他外在因素?為和你認為自己可以勝任愉快?你有什麼樣的證據?每次你考慮換工作,也請你想想最重要的假設是什麼。如何證明你的假設無誤?」

如果你要了解「一家公司」的策略,要看他們實際做了什麼,別光聽他們說。

把「一家公司」換成「一個人」也是?不管是公司策略或者人生策略,都是好幾個決定塑造出來的,這些決定關乎你如何運用時間、精力和金錢。從你做的每一個決定,也可以看出哪些事情對你而言是最重要的。你或許可以明白說出你的人生目的和策略,然而,如果你的資源分配和你的策略不相符,說什麼都沒用。如果不能落實,所有策略都將成為空談。

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你知道如何給出一個好的回饋嗎?我想和你聊一聊,但你知道聊完後能產生什麼正向循環嗎?

《我想和你聊一聊》書中分享了一些方法,希望聊一聊不僅僅止於聊,而是產生效果。

每個人都想被了解、被接納、被聽見、被肯定

大多數人都將回饋視為一種單向的溝通,然而我們會發現這種「我說、你聽」單向溝通方式,效果往往不佳。也許我們會覺得「信任」是最重要的一件事,但是作者調查後發現「怎樣才能讓被回饋的你感覺好一點?」前十名為:

  1. 我的努力得到了肯定(53%)
  2. 回饋內容與事實相符(51%)
  3. 我有機會和回饋者充分討論(40%)
  4. 回饋者傾聽了我的意見(29%)
  5. 回饋者和我一起探討未來怎麼做(25%)
  6. 對回饋已有心理準備(24%)
  7. 回饋內容更具體明確(24%)
  8. 回饋者詢問我對回饋內容的看法(22%)
  9. 我了解未來需要如何改進(20%)
  10. 我信任回饋者(19%)

因此,我們需要有效的回饋工具,而不是只靠善意。好的工具不會導致員工離職,而是提供我們解決問題的策略與能力。關鍵在於激發對方把你的回饋聽進去的意願與能力,要做到這點,傾聽就是最重要的事。

如何活用三種回饋

回饋有三種類型:賞識(appreciation)、指導(coaching)與評量(evaluation)。

  • 「賞識」指的是正向回饋、肯定與讚美,認可當事人的行為、努力與個人特質,強化特定行為
  • 「指導」目的在於幫助對方適應、轉變、學習與成長,常見的指導就是給建議
  • 「評量」是一種能讓當事人知道自己現況的回饋形式,可能是排名、評分或同儕間的比較

詢問當事人,想要哪一種回饋,並確保給出相應的回饋。

支持人而非看問題,才是正確心態

「我很看重你做的事,也很看重你這個人。或許你沒有意識到,但這個問題正在阻礙你達成你想要的目標。我想要讓你知道這一點,因為我對你有很高的期待,我知道你有能力實現目標。」

  1. 你知道對方想要達成什麼目標嗎?
  2. 你知道對方需要哪一種回饋嗎?
  3. 哪些該私下聊?哪些該公開聊?
  4. 溝通的過程中,有傾聽嗎?
  5. 理解對方有怎麼的看法?

想想你的聊聊的目的,以及你用什麼方式表達這個目的。如果你不善於找到能夠激發對方動機的特定目標,你可以留意他們在擔心什麼,擔心是一股強大的驅動力。幫助他人分擔憂慮,也有助於讓對方感受到你的善意。

  • 你怎麼看這個問題?
  • 站在你的角度,我們在什麼情況下最有可能再遇到這個問題?
  • 我想確認一下,我是不是真的了解你的意思(用自己的話轉述聽到的內容)
  • 你有什麼建議?
  • 從你的觀點來看,團隊的首要任務應該是什麼?是什麼原因讓這件事沒能得到應有的重視?
  • 接下來又發生什麼事?
  • 你從中學到了什麼?
  • 我覺得我們對這件事有不同看法,但我還是想聽聽你的想法。你願意告訴我嗎?
  • 還有什麼辦法,可以讓你如期完成工作?
  • 你覺得是什麼因素造成目前這種情況?你有什麼難處?我能怎麼幫你?

多問少說,傾聽、引導想出新解方

想要成功的指導他人,需要具備四個要素:高標準、信任、下ㄧ步具體做法、充分支持。

「你目前面臨中的真正挑戰是什麼?」這是個好問題,可以幫助員工把注意力集中在他最需要的指導與建議。避免「為什麼」為開頭來提問,因為這會使對方升起防衛之心。問一些具體的看法,比如「你的看法是什麼?」

當你也不知道問題的答案時,還是可以坦誠的開放式問題,引導別人進入靈光一現的時刻。

使用「SCARF 模型」

  • 地位感(Status):與同儕相比,對自己重要性的感受
  • 確定性(Certainty):對未來走向的了解程度
  • 自主性(Autonomy):對現在與未來的掌控感
  • 共事關係(Relatedness):與他人的連結與相處是否有安全感,也就是感覺同事把你當作朋友,還是敵人
  • 公平性(Fairness):在和他人互動時感受到被公正且無偏袒的對待

「在這個組織裡,我們看重的是學習能力與毅力,而不是現有的才能與天賦,如果有人表現出學習意願,那他就是我想栽培的人」

「一切與人有關的事都是可以提出來的,只要是可以提出來的事,都有機會得到更好的處理。」

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價值主張設計可以協助你

  • 了解價值創造的模式:幫助看清全局
  • 善用團隊成員的經驗與技能:讓團隊步調一致
  • 避免浪費時間在不可行的構想上:盡量降低失誤風險

《價值主張年代》的核心,是運用工具梳理錯綜複雜的搜尋過程,找到滿足顧客需求的價值主張。進入後搜尋階段時,仍保持價值主張與顧客需求協調一致。

環境圖(Environment Map)

協助你了解你發揮創意的情境

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擺爛吧!擺爛吧!

最近常聽到很多擺爛的事,大家看法不一,我也想來分享一下,我對『擺爛』的看法!

小組成員作業擺爛

「老師,我們這組的同學 Bill 說他不在意成績,作業不幫忙,我們該怎麼辦?」

『他是什麼時候跟你們說的?你們當時的反應是什麼呢?』

「就是剛開學分好組時,我們以為他是開玩笑的,沒想到四次作業,他都是袖手旁觀,置身事外」

『嗯!我可以怎麼樣協助你呢?』

「老師,你可以幫我們跟他說嗎?」

『我的建議是由你們直接跟他說更合適,直球對決。他的不作為是否已經造成整組的影響了呢?』

我常用的解決方案

  • 面對問題,直接跟當事人說明期待,想辦法找出雙方期待的差異,縮小期待的差異
  • 我在課程中的用法:小組成績不是齊頭式平等,而是每一次小組成績由小組按貢獻度分配,比如說小組成績是 80 分,小組共有五人就是 80 X 5 = 400 分,不允許同分下,五人分配這個 400 分,也許可能是 100、95、90、65、50。我每學期都採用這個方式,有些小組一開始不敢把同學打低分,但最後都願意依照貢獻度給分,每一學期都有人因為擺爛,被小組成員給當掉!
  • 如果當事人的期待跟該組成員的期待不一致,也不願意改變,請他離開,看有沒有其他組願意收留

資源、興趣不足的擺爛

「Vince,老闆要我做一件事,但是我們現況資源不足,我也沒什麼興趣,我該怎麼辦?」

『你有跟老闆問清楚,做這件事的目的是什麼呢?預期會產生什麼效應?做與不做會有什麼風險嗎?』

我曾經發生過的經驗

  • 因為資源不夠,請老闆不要開啟一個新的產品線,因為會造成影響到原產品線的營收。評估風險後,最後老闆還是決定要開新的產品線,原產品線的確也造成影響,持續說明後,新產品線投入比例放低,到最後也結束新產品線。
  • 因為個人時間不夠,重新評估每件事情投入的比例後,決定暫停參與社群活動

問題背後的問題是什麼呢?

問題的本身不是問題,如何面對問題才是問題~維琴尼亞・薩提爾(Virginia Satir)

  • 是否有清楚說明意圖?
  • 是否有釐清期待差異?
  • 是否有願意承擔風險?
  • 是否有評估重要程度?

如同 Scrum Master 一個原則「有意識的不作為」(Active Doing Noting),有意識的說明主張與意圖後,有意識的「擺爛」,也讓雙方理解到做與不做可能帶來的風險,重新排序優先級及投入比率。

聚焦最大的取捨就是你敢不敢擺爛
擺爛不是問題,而是願意說明意圖,承擔風險
~《文思不藏私》

我常跟團隊分享,我不希望你每件事都做,但請告訴我你打算投入多少比例在哪些事上?你需要的不是每一件事都是 80 分,而是最重要的事情能超過 100 分。舉例來說,你手上有五件事,優先級及重要性排序分別是 A, B, C, D, E,每件事都需要 10 小時處理,而你每週只有 40 小時的投入時間,你有三種選擇,你的選擇是?

  1. 每一件事都只投入 8 小時處理?
  2. 前四件事各投入 10 小時,E 直接放棄?
  3. 按事情優先級依序處理,能處理到哪一件事就到哪一件事?

我的選擇會是 3,但事先會先評估及可能的投入比率與預期成果,也是需要是,A 投入 12 小時可能產生 120% 的效果、B 投入 10 小時可能產生 100% 的效果、C 投入 10 小時達到 80% 的效果、D 投入 8 小時達到 60% 的效果、E只能擺爛囉!

因爲資源有限,聚焦在最重要的事,有意識的擺爛,說明意圖,也評估風險,會讓你的產能更好。高效地做事方法,不是每一件事都要做好做滿,而適時的『擺爛』,世界才會更美好。

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翻到《查爾斯河畔的沈思》第十一章「企業文化微積分」時,心想這是什麼東西啊!但沒想到一讀下去後,感受好多。我很少讀一本讀怎麼慢的,但是讀這本書時,每讀完一章,總會讓我多了一些「停頓的思考時間」,給我的不僅僅的書中內容的「物理變化」,也引發了一些「化學變化」。也因爲如此,我想先節錄第十一章「企業文化微積分」給我的一些啟發與收穫。

文化可以定義一個組織,

決定員工的互動,影響成就的高低

文化是什麼呢?兩個人以上的互動,就會產生文化。我常說組織發展就是一段「物以類聚」的演進過程,合則來,不合則去!你是否樂於接受組織文化呢?隨著組織文化慢慢的定型後,會留下兩種人。一種工作是為了糊口,所以就算是不適應的組織文化也會被迫留下,另一種是與組織的價值觀相符的,書上說「對於你有助益的組織文化,才是你人生志業所在」。你想留下哪種人呢?

每個組織都可能會吹噓自己擁有多好的組織文化,但是實際員工的感受才是最切確的反應。因爲員工才是組織文化影響的主要對象,員工長期的行為模式才能真正的反映出該組織所信奉的文化與價值觀。

不同的組織使命需要不同的行動準則,但組織文化卻有成效好壞的差別,全看它對組織的使命或目標有沒有幫助而定。書上舉例說,「同樣的道理,從個人的角度來看,組織文化也沒有好壞之分,跟婚姻很像,對不同的對象而言,好丈夫的定義就不一定相同」。

評估組織文化的五個問題

  • 問題一:每個人的步調是否一致?
  • 問題二:領導人如何領導?
  • 問題三:誰能取得公司資訊?
  • 問題四:這個組織是以團隊為中心,還是以個人為中心?
  • 問題五:組織如何評估員工表現?

每個人的步調是否一致?

使命、目的、價值是組織文化的核心要素

「你們的使命為何?你爲何在這裡工作?」組織為什麼存在?最重視什麼價值?巴頓公司認為「企業的首要目標是服務客戶。心中只有獲利,反而達不到客戶至上的目標:如果服務好客戶,利潤自然跟著來。」組織文化如果有分歧,對使命、價值、策略目標沒有共識,就會發生問題,因爲大家的方向不同,也跟組織的整體方向不同,創造出來的使命、策略、價值就會大打折扣。所有的人只往自己想去的方向,也不知道組織想要往哪裡去!

領導人如何領導?

「領導人是否以身作則,尤其是價值與目標的實踐」。如果說一套做一套,口中推崇某個理念,領導人的行動與決定卻明顯有另一套「非官方規則」,讓人霧裡看花。

「領導人或團隊是否願意承擔旗下員工或部門的表現」領導人的當責制跟組織文化的政治算計成反比,當責制的氣氛越濃厚,工作環境的政治意味越淡。領導者是英雄主義?還是團隊表現不好時,願意挺身而出。

「領導人運用權力的方式」,是用威權要求大家做事,還是培養大家的責任感,自動自發去做事。願意共同承擔的組織文化會比威權的組織文化更具優勢。

誰能取得公司資訊?

資訊是組織的重要資源,資訊如何分享,造就組織文化。有效的組織文化提倡資訊流通順暢,不會把資訊當成零和和競爭商品的工具。處理壞消息時,是如何解決問題的?是共同面對失敗,分析所有環節,一起提出讓個人或團隊往前看的建設性建議,不互相指責。

大多數經營有成的組織都有坦誠的文化,鼓勵相反的意見與不同的見解。這樣的組織文化讓大家體認到,就算彼此意見相左,牽涉不同的利害關係,經由理性對話,會讓想法越辯越明。領導者也樂見員工挑戰上級,鼓勵大家以理性態度提出反對意見。

這個組織是以團隊為中心,還是以個人為中心?

極少有組織的成功只是靠幾個明星員工撐起,而其他人只能當配角。如果限制員工施展能力的機會,無異是自費解決問題、培育新觀念的潛力,形成壓抑人才的組織文化。聘用有專長,有熱情的員工,卻沒有讓他們充分發揮的舞台,這樣的組織是在浪費資源,也會養出各自為政的員工,不顧組織的共同目標,謀求自身利益。

組織如何評估員工表現?

優異的組織文化具備透明度高、預測性佳、追求進步、互信互助的特點。組織能有一套明確的目標跟衡量標準,依業務性質,盡可能定出客觀的績效標準。這個標準不見得要能量化,但一定要顯而易見,不能各自表述。才能達到工作幸福感與個人成就感,這樣的氛圍才能建立信任,為責任共享的組織文化奠定基石。

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