Vince Huang

5/18 三級警戒之後,很多公司都開始啟動了『在家工作』(Work From Home),你知道 WFH 後的工作產生了什麼變化嗎?你在 WFH 的過程中,工時有變長嗎?會議有變多嗎?

剛好前陣子有朋友問起,我就統計了兩段時期:WFH 前的 2021/01~03 三個月及 WFH 後的 2021/05~07 三個月行事曆上的會議,才驚覺行事曆中的『會議時間』變多了。

註:圖表中的時間安排為上午上班時間(09:00~12:00)、午餐休息時間(12:00~14:00)、下午上班時間(14:00~18:00),我通常送小孩上學後,大約 8:30~9:00 就會到公司,平時 17:30~18:30 間就會準時下班接小孩回家,所以我就以每天行事曆有七小時的時段計算。

先講一下結論,從統計數據發現,WFH 後行事曆的會議時間增加了約 12%,平均每星期大約增加 4~5 小時(以每星期 35 小時計算)。

我的時間管理方式

我喜歡自己能控制自己的行事曆時間,也不喜歡別人打亂我的做事步調,因此我的行事曆會有一些規劃。

固定會議

有一些定期發生,而且我一定會出席的會議,我的習慣是盡可能集中在星期一到星期三間完成,比如說產品相關會議、主管會議、同步會議。至於公司月會及跨部門會議,則安排在每個月的第三個星期五早上

  • 每週一次的產品相關會議:如『產品路線圖會議』(排序產品待辦清單)、『產品計畫會議』(Sprint Planning Meeting,安排接下來兩週的工作目標)、『產品精煉會議』(Sprint Refinement Meeting,釐清需求,下個兩週的工作目標)
  • 每週一次的主管會議:主管會議包含了產品、行銷、版權內容、客服、財務、法務、HR、BD 的進度報告及議題討論
  • 每兩週一次的 HR BP 會議、BD 同步會議
  • 每個月一次的公司月會及跨部門同步會議
  • 每一季一次的董事會

WFH 前與 WFH 後,多了 3%,主要的差異是之前每週的產品相關會議,因爲 WFH 造成討論的時間變長了,平均每週大約多了一小時。

不出席會議

有些定期會議,剛開始我會參加,但我會跟團隊說明,之後會由團隊自主運作,有需要我才會參加。原則是『我不出席也不會造成影響』或『我出席也不會帶來貢獻』,我就不會出席,讓團隊有更多學習自主的機會。爲什麼不把『不一定會出席的會議』取消呢?因為留下來就是一個『緩衝』,當有重要的會議需要調整時,這些就是可以彈性調整的時段,當需要出席參加時,也不會臨時被其他會議卡住。

  • 每日站立會議:依產品特性,通常由 PM 或 RD Manager 主持
  • 產品精煉會議(Refinement Meeting):通常大方向在產品路線圖會議就會決定,兩週一次的產品精煉會議,我就不一定會參加
  • 回顧會議(Retrospective Meeting):團隊有需要我出席說明,我才會參加,不然就由 PM 或 RD Manager 協助進行
  • 新進員工試用期 One-on-One 時間:通常我只會參與第一次,之後就由新進員工的直屬主管協助進行
  • 外部會議:合作方向未定或者我不參加也不會造成影響的外部合作會議

WFH 前與 WFH 後,差異不大,只增加 1%,這部分從行事曆中發現這段期間增加了幾次產品部門 OKR 討論,我想由團隊共創出 Key Results,所以我沒每一場都參加。

One-on-One 時間

依造團隊成員不同的性質、需要關心的程度,有些成員是一個月一次、有一些是兩週一次,只有少數是每週一次。

WFH 前與 WFH 後,最大的差異是有一位團隊成員 One-on-One 的時間從半小時調整到一小時。有一位是原本每兩週一次,但因為產品策略調整有些時候會改成每週一次。

專注時間

每週一,我習慣會看一下這週優先級比較高的待辦清單,然後依照急迫性先把行事曆中的某些時間留下來『專注工作』,這一段時間通常是我的『心流時刻』(通常是某一天下午的 2~4 小時),專注把最重要的事情一口氣完成。

WFH 前與 WFH 後,差異不大,都佔比 9%。但主要的原因是少了近兩小時的通勤時間,我多了 08:00~09:30 及 17:30~19:00 可以先把重要的事批次分段處理。如果沒特殊事項,我 08:00~09:00 我就會邊吃早餐,邊看日劇。

臨時會議

每週的行事曆中,總有一些是上一週或當週才臨時約的會議。

WFH 前與 WFH 後,差異最大,多了 4%。以往大家都在公司,座位也在附近,有些小事可以走到位置旁快速討論,但 WFH 後,大家會議變多,如果需要討論就會需要先約個時間討論。

WFH 前後的主要差異

總體來說,WFH 後比 WFH 前的會議時間增加了 12%,最大的差異是『會議時間變長了』、『會議效率變差了』、『臨時會議增加了』。

我都盡可能控制有超過 50% 的時間是不被會議所綁住的。你 WFH 前與 WFH 後的會議時間有什麼變化呢?

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擺爛吧!擺爛吧!

最近常聽到很多擺爛的事,大家看法不一,我也想來分享一下,我對『擺爛』的看法!

小組成員作業擺爛

「老師,我們這組的同學 Bill 說他不在意成績,作業不幫忙,我們該怎麼辦?」

『他是什麼時候跟你們說的?你們當時的反應是什麼呢?』

「就是剛開學分好組時,我們以為他是開玩笑的,沒想到四次作業,他都是袖手旁觀,置身事外」

『嗯!我可以怎麼樣協助你呢?』

「老師,你可以幫我們跟他說嗎?」

『我的建議是由你們直接跟他說更合適,直球對決。他的不作為是否已經造成整組的影響了呢?』

我常用的解決方案

  • 面對問題,直接跟當事人說明期待,想辦法找出雙方期待的差異,縮小期待的差異
  • 我在課程中的用法:小組成績不是齊頭式平等,而是每一次小組成績由小組按貢獻度分配,比如說小組成績是 80 分,小組共有五人就是 80 X 5 = 400 分,不允許同分下,五人分配這個 400 分,也許可能是 100、95、90、65、50。我每學期都採用這個方式,有些小組一開始不敢把同學打低分,但最後都願意依照貢獻度給分,每一學期都有人因為擺爛,被小組成員給當掉!
  • 如果當事人的期待跟該組成員的期待不一致,也不願意改變,請他離開,看有沒有其他組願意收留

資源、興趣不足的擺爛

「Vince,老闆要我做一件事,但是我們現況資源不足,我也沒什麼興趣,我該怎麼辦?」

『你有跟老闆問清楚,做這件事的目的是什麼呢?預期會產生什麼效應?做與不做會有什麼風險嗎?』

我曾經發生過的經驗

  • 因為資源不夠,請老闆不要開啟一個新的產品線,因為會造成影響到原產品線的營收。評估風險後,最後老闆還是決定要開新的產品線,原產品線的確也造成影響,持續說明後,新產品線投入比例放低,到最後也結束新產品線。
  • 因為個人時間不夠,重新評估每件事情投入的比例後,決定暫停參與社群活動

問題背後的問題是什麼呢?

問題的本身不是問題,如何面對問題才是問題~維琴尼亞・薩提爾(Virginia Satir)

  • 是否有清楚說明意圖?
  • 是否有釐清期待差異?
  • 是否有願意承擔風險?
  • 是否有評估重要程度?

如同 Scrum Master 一個原則「有意識的不作為」(Active Doing Noting),有意識的說明主張與意圖後,有意識的「擺爛」,也讓雙方理解到做與不做可能帶來的風險,重新排序優先級及投入比率。

聚焦最大的取捨就是你敢不敢擺爛
擺爛不是問題,而是願意說明意圖,承擔風險
~《文思不藏私》

我常跟團隊分享,我不希望你每件事都做,但請告訴我你打算投入多少比例在哪些事上?你需要的不是每一件事都是 80 分,而是最重要的事情能超過 100 分。舉例來說,你手上有五件事,優先級及重要性排序分別是 A, B, C, D, E,每件事都需要 10 小時處理,而你每週只有 40 小時的投入時間,你有三種選擇,你的選擇是?

  1. 每一件事都只投入 8 小時處理?
  2. 前四件事各投入 10 小時,E 直接放棄?
  3. 按事情優先級依序處理,能處理到哪一件事就到哪一件事?

我的選擇會是 3,但事先會先評估及可能的投入比率與預期成果,也是需要是,A 投入 12 小時可能產生 120% 的效果、B 投入 10 小時可能產生 100% 的效果、C 投入 10 小時達到 80% 的效果、D 投入 8 小時達到 60% 的效果、E只能擺爛囉!

因爲資源有限,聚焦在最重要的事,有意識的擺爛,說明意圖,也評估風險,會讓你的產能更好。高效地做事方法,不是每一件事都要做好做滿,而適時的『擺爛』,世界才會更美好。

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翻到《查爾斯河畔的沈思》第十一章「企業文化微積分」時,心想這是什麼東西啊!但沒想到一讀下去後,感受好多。我很少讀一本讀怎麼慢的,但是讀這本書時,每讀完一章,總會讓我多了一些「停頓的思考時間」,給我的不僅僅的書中內容的「物理變化」,也引發了一些「化學變化」。也因爲如此,我想先節錄第十一章「企業文化微積分」給我的一些啟發與收穫。

文化可以定義一個組織,

決定員工的互動,影響成就的高低

文化是什麼呢?兩個人以上的互動,就會產生文化。我常說組織發展就是一段「物以類聚」的演進過程,合則來,不合則去!你是否樂於接受組織文化呢?隨著組織文化慢慢的定型後,會留下兩種人。一種工作是為了糊口,所以就算是不適應的組織文化也會被迫留下,另一種是與組織的價值觀相符的,書上說「對於你有助益的組織文化,才是你人生志業所在」。你想留下哪種人呢?

每個組織都可能會吹噓自己擁有多好的組織文化,但是實際員工的感受才是最切確的反應。因爲員工才是組織文化影響的主要對象,員工長期的行為模式才能真正的反映出該組織所信奉的文化與價值觀。

不同的組織使命需要不同的行動準則,但組織文化卻有成效好壞的差別,全看它對組織的使命或目標有沒有幫助而定。書上舉例說,「同樣的道理,從個人的角度來看,組織文化也沒有好壞之分,跟婚姻很像,對不同的對象而言,好丈夫的定義就不一定相同」。

評估組織文化的五個問題

  • 問題一:每個人的步調是否一致?
  • 問題二:領導人如何領導?
  • 問題三:誰能取得公司資訊?
  • 問題四:這個組織是以團隊為中心,還是以個人為中心?
  • 問題五:組織如何評估員工表現?

每個人的步調是否一致?

使命、目的、價值是組織文化的核心要素

「你們的使命為何?你爲何在這裡工作?」組織為什麼存在?最重視什麼價值?巴頓公司認為「企業的首要目標是服務客戶。心中只有獲利,反而達不到客戶至上的目標:如果服務好客戶,利潤自然跟著來。」組織文化如果有分歧,對使命、價值、策略目標沒有共識,就會發生問題,因爲大家的方向不同,也跟組織的整體方向不同,創造出來的使命、策略、價值就會大打折扣。所有的人只往自己想去的方向,也不知道組織想要往哪裡去!

領導人如何領導?

「領導人是否以身作則,尤其是價值與目標的實踐」。如果說一套做一套,口中推崇某個理念,領導人的行動與決定卻明顯有另一套「非官方規則」,讓人霧裡看花。

「領導人或團隊是否願意承擔旗下員工或部門的表現」領導人的當責制跟組織文化的政治算計成反比,當責制的氣氛越濃厚,工作環境的政治意味越淡。領導者是英雄主義?還是團隊表現不好時,願意挺身而出。

「領導人運用權力的方式」,是用威權要求大家做事,還是培養大家的責任感,自動自發去做事。願意共同承擔的組織文化會比威權的組織文化更具優勢。

誰能取得公司資訊?

資訊是組織的重要資源,資訊如何分享,造就組織文化。有效的組織文化提倡資訊流通順暢,不會把資訊當成零和和競爭商品的工具。處理壞消息時,是如何解決問題的?是共同面對失敗,分析所有環節,一起提出讓個人或團隊往前看的建設性建議,不互相指責。

大多數經營有成的組織都有坦誠的文化,鼓勵相反的意見與不同的見解。這樣的組織文化讓大家體認到,就算彼此意見相左,牽涉不同的利害關係,經由理性對話,會讓想法越辯越明。領導者也樂見員工挑戰上級,鼓勵大家以理性態度提出反對意見。

這個組織是以團隊為中心,還是以個人為中心?

極少有組織的成功只是靠幾個明星員工撐起,而其他人只能當配角。如果限制員工施展能力的機會,無異是自費解決問題、培育新觀念的潛力,形成壓抑人才的組織文化。聘用有專長,有熱情的員工,卻沒有讓他們充分發揮的舞台,這樣的組織是在浪費資源,也會養出各自為政的員工,不顧組織的共同目標,謀求自身利益。

組織如何評估員工表現?

優異的組織文化具備透明度高、預測性佳、追求進步、互信互助的特點。組織能有一套明確的目標跟衡量標準,依業務性質,盡可能定出客觀的績效標準。這個標準不見得要能量化,但一定要顯而易見,不能各自表述。才能達到工作幸福感與個人成就感,這樣的氛圍才能建立信任,為責任共享的組織文化奠定基石。

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看完了《目標》這本書後,想把一些收穫與啟發整理一下。在我大致把這本書分為三個階段,分別是

  1. 第 1~6 章,我定義為探索「目標是什麼?」的第一階段,看似不相干的兩個人「白靈頓工廠廠長羅戈」與「物理學家約拿」,透過不斷的提問找到了「公司存在的真正目標」。
  2. 第 7~29 章,我定義第二階段為「尋找生產瓶頸」,在約拿引導之下,羅戈慢慢的找到了「生產環節中真正的瓶頸」。
  3. 第 30~40 章,我定義第三階段為「打破慣性」,羅戈讓工廠的生產效益提高後,從一家工廠的廠長高昇為事業部的接班人,但面臨管理,又該如何帶領團隊持續「真正的改變」呢?

第一階段 目標是什麼?

先證明給我看你可以有效運用現有人力,否則就別哭訴人手不夠!

面對問題時,我們時常會先抱怨資源不足,但真正的問題是資源嗎?獲得足夠的資源後就能解決問題嗎?第一章的這句話,讓我反思了很多。以這句話做為故事的開端,「白靈頓工廠廠長羅戈」面臨了公司只給他三個月的時間讓工廠轉虧為盈,不然就關掉工廠的指令。

「機器人真的提高了你們的生產力嗎?」

「當然啦,部門的生產力提升了 36%」

「真的,36%?多賺了 36% 的錢嗎?」

你認為「機器人提高了效率,也增加了生產力嗎?」,約拿用一句話點醒了羅戈。

如果你和世界上其他人幾乎沒什麼兩樣,毫不質疑的就接受很多事情,表示你沒有真正在思考。

除非你知道目標是什麼,否則你就無法了解生產力的真正意義。在你了解生產力的真正意義之前,你只不過在玩一堆數字遊戲和文字遊戲罷了。

這是第四章中最重要的一句話。我們通常都很習以為常的認為提高效率,就可以越容易接近目標,但前提是提高效率的部分是真正帶來生產力產生價值的行動,才能接近目標,反之就只是一個無效的行動。

那公司的目標是什麼呢?是為了「發揮採購成本效益」?還是「雇用好的人才」?運用「高科技」?或者「生產」(銷售)品質優良的產品?「爭取市場佔有率」呢?公司內部良好的溝通?公司外部顧客滿意度呢?這些都是成功經營事業的根本要素,有了這些因素,公司才能賺錢。但是,這些條件本身不是目標,它們只是達到目標的方法而已。

公司存在是為了賺錢。生產產品只是達到目標的手段

一家公司是否賺錢?淨利、投資報酬率只是其中的一部分,有可能公司的淨利、投資報酬率都很不錯,但是最後仍然走上破產的結局,原因是什麼呢?

現金流是企業生存的指標:保持一定的現金,你就沒事;低於那條界線,你就死定了

第二階段 尋找生產瓶頸

該如何衡量公司是否有往「賺錢」這目標前進呢?約拿說需要有三個指標

  • 有效產出(throughput):如果生產了某樣東西,但是卻賣不出去,這就不是「有效的產出」。
  • 存貨(inventory):整個系統投資在採購「打算賣出去東西」的金錢
  • 營運費用(operation expense):系統為了把存貨轉為有效產出而花的錢

尋找生產瓶頸的過程中,一定要把遠光放在整個組織上,而不是只談製造部門,或是一家工廠,或是工廠裡的一個部門。

我們不著眼於「局部效益」(local optimum)

生產力到底有沒有提高呢?約拿問了三個問題

  1. 我們有沒有因爲裝設機器人,而多賣出任何產品?
  2. 我們有沒有減少僱用員工人數?
  3. 存貨有沒有下降?

因此表達目標的方式就應該是

「增加有效產出,但同時減少存貨與營運費用」

存貨增加卻沒辦法增加有效產出,原因在於「每當生產效率下降的時候,每個人都無視於原來的預估,拼命讓生產線保持忙碌,於是製造出大量存貨」。單獨改善某一項指標,無法接近目標,而是要「減少存貨、降低營運費用,同時增加有效產出」。

如果直接告訴你該怎麼辦,你最後會一敗塗地。你必須自己想辦法弄清楚,才能應用這些原則

約拿與兒子大衛的荒野探險中獲得了一些啟示,看到動作最慢的「賀比」跟不上團隊的步調,調整了隊形後,也發現了賀比走不快的原因是「負重」太多,大家幫忙背一些東西後,因爲存貨下降了,有效產出就直線上升了。

健行的目的不是比賽誰最快抵達終點,而是要大家一起走到終點。我們不是一群烏合之眾,我們是一支團隊。要等到所有人都抵達終點之後,我們的團隊才算是抵達。

我們現在明白,不應該單獨考慮每個部門,試圖發揮它們的最大效率。我們應該做的事,讓整個系統發揮最大的效率,有些資源必須比其他資源產能更高,生產線最後面的部分應該要比開頭產能更高。下一步應該是區分工廠中兩種不同的資源:「瓶頸資源」(產能等於或少於需求)與「非瓶頸資源」(產能大於需求),而通過瓶頸的流量應該等於市場需求。

而當務之急是要提高有效產出,增加現金流量,首先要先找到「瓶頸的三個浪費」:「休息時間停工」、「處理不良的零件」、「處理不需要的零件」都會損失有效產出。除此之外,是不是所以的零件都必須由瓶頸來處理?假如不是,可以把不一定需要瓶頸處理的零件,轉移給其他的生產設備。這樣一來,瓶頸就能提高產能。或者有沒有其他的機器可以進行同樣的生產程序?假如有其他機器可以用,或是其他包商擁有相同的設備,都可以減輕瓶頸的負擔。這麼做又能再提高產能,因此也可以增加有效產出。

什麼是沒有效率的系統呢?每個人都忙碌不堪的工廠是非常沒有效率的工廠、追求局部效益的系統也絕對不是好的系統,因爲,假如你現在就靠趕工來解決問題,那麼你以後會不停的重施故技,情況將變得更糟。

試著先「縮短生產週期」,包含了四個時間:準備、處理、排隊及等候。由於生產週期縮短,我們對市場的反應也就變得更快。假如我們對市場的變化反應更快,在市場上就能佔據優勢。約拿說的原則是

在非瓶頸設備省下的每個小時都是虛幻的

第三階段 打破慣性

我們假設「有效利用」資源和「啟動」資源是同一件事,事實上,啟動一種資源與有效利用一種資源完全兩碼子事

約拿透過提問引導出「目標」與「聚焦在瓶頸」後,慢慢的抽絲剝繭找到可行的行動方案,然而「我們一直照著別人教我們的方法去做,卻從來不花點時間自己好好思考」面對未來的挑戰還是無法有效的解決問題。「不要給答案,只要問問題就好」看似很簡單,但運用這個技巧,說服他人以及克服人們對改革的抗拒。

公司的目標是「賺錢」,因此領導者應該了解公司朝著賺錢的目標進展到什麼程度、衡量指標,並引導組織的各個部門,達到整體組織的最大效益。

唐納凡嘲諷說

「對呀,身為公司總裁,每當你不知道該怎麼辦,每當事情不順的時候,你永遠可以重新洗牌,把公司重組。這樣做一定成功!這次重組一定可以解決我們的問題!」

假設我們在執行計畫之前,就先有系統地思考一下,而不是只靠事後之明才反省做法,我們就可以避免很多問題,限制理論思考過程的三個提問:

  • 應該改變哪些事情?
  • 要朝什麼方向改變?
  • 應該如何改變?

這是經理人最基本的幾項能力。

限制理論的聚焦五步驟

  1. 步驟一:找出系統的瓶頸,例如:辨認出熱處理鍋爐和 NCX−10 是工廠的瓶頸。
  2. 步驟二:決定如何利用瓶頸,例如:機器不應該在午餐時間休息等。
  3. 步驟三:根據上述的決定,調整其他的一切,例如:確定每件事情都能配合制約因素的節奏,例如紅色和綠色標籤等等。
  4. 步驟四:把系統的瓶頸鬆綁,例如:把舊機器找回來,回復不那麼「有效」的舊生產線⋯⋯。
  5. 步驟五:假如步驟四打破了原有的瓶頸,那麼就回到步驟一。

改變不同衡量指標的重要性,從一個世界進入另一個世界,毫無疑問都代表文化的轉變。大家面對現實吧!這正是我們必須經歷的改變:企業文化的轉變。但是,我們要怎麼樣讓整個事業部經歷同樣的文化轉變呢?

我們都瞭解改變衡量尺規的重要性,因此我們選擇有效產出作為最重要的衡量指標

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上了經濟學,學到了「囚徒困境與納許均衡」,想用一段簡單的例子,用自己的說明重述一次幫助記憶。

以著名的「囚徒困境」為例。囚犯甲與乙兩人因案被捕,警方分開偵訊。因為證據不夠充分,必須要拿到嫌犯的自白。因此,警方分別告訴囚犯甲與乙。

  • 如果你認罪,但你同夥不認罪,你只要被關一年(圖上計為 -1),但你同夥要被關五年(圖上計為 -5)。
  • 如果你不認罪,而你同夥認罪,你要被關五年(圖上計為 -5),但你同夥只要被關一年(圖上計為 -1)。
  • 如果你們倆都認罪了,你們都要被關三年(圖上計為 -3)。
  • 如果兩人都不認罪,由於證據薄弱,兩人只要被關兩年(圖上計為 -2)。

如果你是「囚犯甲」/「囚犯乙」,你的決定是?

如果我們看到圖中的數字,會發現「最佳方案」應該是兩個人都不要認罪,只要各關兩年(圖上計為 -2)。然而,如果你是囚犯甲,你會怎麼想呢?

  • 囚犯甲想:「如果囚犯乙認罪了,我最好也要認罪,因為我不認罪要關 5年、認罪只要關 3 年」(-3 > -5)
  • 同樣的,囚犯乙想:「如果囚犯甲認罪了,我最好也要認罪,因為我不認罪要關 5年、認罪只要關 3 年」(-3 > -5)

所以「認罪」對雙方分別而言是「最適合的選擇」,我們稱為這時候的策略為「優勢策略」(dominant strategy)。

當某個賽局中的組合是「奈許均衡」(Nash Equilibrium)時,表示任何一個決策者單獨改變自己的策略,並不會使自己的報償(payoff)提高。在囚徒困境中,「甲認罪,乙認罪」就變成這個賽局的「納許均衡」。

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買了這本小書,順手把書上的幾道提問整理一下,之後可以時時用來問自己

  1. 在工作與個人生活中,什麼對我最重要?
  2. 我是否只求快速解決問題,卻犧牲了個人品格?
  3. 我的思維有多準確?

習慣一:主動積極

  1. 下次當我面臨十分激動的狀況時,我要如何主動積極回應?
  2. 誰是我的轉型人(Transition Person)?他們對我的人生有什麼影響?
  3. 我說出口的話,是否顯得我像被害者?
  4. 當我說主動積極的話時,我對自己有什麼不同的感覺?
  5. 我浪費了多少時間精力,在自己無法掌控的事物上?
  6. 我的影響圈在成長還是縮小?
  7. 我今天的生活中有什麼事可能會影響到我的主動積極精神?

習慣二:以終為始

  1. 當我開始時,心中有明確的目標,結果會有什麼差別?
  2. 我希望傳承什麼給後人?
  3. 我對未來一心要實現的願景是什麼?
  4. 這星期我要如何維護我最重視的關係?
  5. 我生命中有哪些人受我個人的使命影響最大?
  6. 我是否太過投入某個角色,因而未能扮演好其他角色?

習慣三:要事第一

  1. 有哪一件事如果固定去做,可以對我的人生產生重大、正面的影響?
  2. 我在哪一類事務(重要/不重要 vs 緊急/不緊急)上花的時間最多?成果如何?
  3. 有多少我遇過的危機,可以事先做好準備,加以預防?
  4. 有哪些第二類活動(重要不緊急)是我最需要去做的?
  5. 本週我能為每個角色做一、兩件什麼最重要的事?
  6. 什麼事會使我無法貫徹執行大石塊?當我向壓力低頭,忽略真正的優先要務時,感覺如何?
  7. 我花多少時間在第三和第四類事務上?我為此付出什麼代價?
  8. 我是否相信自己能實踐對自己許下的承諾?
  9. 我是否知道,對我生命中最重要的人,什麼存款,什麼是提款?
  10. 我需要向誰道歉?
  11. 我是否讓別人的言語或行為成為自己的負擔?

習慣四:雙贏思維

  1. 在哪些關係裡,你比較不會從雙贏角度去想?如果改變態度,會有什麼好處?
  2. 匱乏的想法在哪裡妨礙到我獲得最佳成果?
  3. 我是否真心相信,資源不但足夠讓人人分享,還會有剩?
  4. 有沒有一些你缺乏勇氣或不夠關懷的關係?你為此付出什麼代價?
  5. 我跟別人協商時,目的是什麼?我是否致力於取得雙贏?
  6. 誰最近曾幫助我完成某件事?我有沒有謝謝他?
  7. 我周遭的人是否覺得我真正了解他們?

習慣五:知己知彼

  1. 當我愛護的人在說話時,我有用心在聆聽嗎?
  2. 我聆聽是否只是為了回應,不是為了理解?
  3. 我說話的方式是否顯得我了解對方?我分享自己的看法時是否清楚明白?
  4. 用簡訊、電話、電郵溝通時,我可以怎麼用同理心去聆聽?

習慣六:統合綜效

  1. 我從意見與我不同的人那裡可以學得什麼?
  2. 有哪個問題是你單獨面對,好像解決不了的?
  3. 我什麼時候可能會妥協?什麼時候會體驗綜效?這兩者有什麼差別?
  4. 我是否知道,一起工作和生活的人有什麼特別的長處?我在哪些關係裡,是忍耐彼此的差異,而不是珍視那些差異?
  5. 我是否對從差異中學習抱持開放的態度?
  6. 我目前遇到什麼障礙,如果單獨面對,好像無法超越?
  7. 我應該怎麼做,才能更加善用生化中其他人的長處?

習慣七:不斷更新

  1. 我是否每天都花時間更新自己的身、心、智、靈?
  2. 有哪種方式能使我同時加強肌力和彈性?
  3. 我是否已個人的價值觀為重心?
  4. 我是否以煥然一新的心智展開每一週的生活?
  5. 本週我可以與誰聯絡?
  6. 急迫事件是否擠壓到我的更新時間?
  7. 我是否因為使用科技產品而犧牲了最重要的目標與關係?
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Vince Huang

Vince Huang

A Product Owner in software company, interests include agile/scrum, machine learning and mobile design. https://www.linkedin.com/in/kuoyuhuang/