花了一些時間重新複習了『薩提爾的自我覺察練習』，有了一些更深刻的體會，也趁機整理了一些書上的重點。透過自我覺察，我覺得最大的收穫是『審時度勢、知情選擇』。了解自己內在的情緒與感受，進而理解自己的觀點、渴望與期待。

第一部 重新認識自己

你知道你的面對壓力時，慣性的『應對姿態』（Copings）是哪一種嗎？

• 討好：過於偏重『他人』與『情境』，也許你可以試著嘗試『學會要求他人』
• 指責：過於偏重『自己』與『情境』，也許你可以試著嘗試『學會聆聽他人、檢討自己』
• 超理智：過於偏重『情境』，也許你可以試著嘗試『接受人兼具理性與感性，並學會感性溝通的方法』
• 打岔：過於忽略『自己』、『他人』與『情境』，也許你可以試著嘗試『從訂定具體的小目標開始，逐漸學會面對問題』

你了解你內在的冰山了嗎？

薩提爾的冰山模式包含了水平線以上（外顯）的『行為』（Behavior）與『應對姿態』（Copings）及水平線以下（內在）的『感受』（Feelings）、『觀點』（Perceptions）、『期待』（Expectations）、『渴望』（Yearnings）、『自我：我是』（Self: I am）。

本書則聚焦在情緒（感受）、觀點、期待、渴望四個要素。

• 情緒（感受）：對人事物直接反應出的心理感受 ，『當我做出這個行為時，我可能有什麼情緒呢？』
• 觀點：對人事物的看法、理解與詮釋，『我因為有什麼想法、假設、信念，才會做出這個行為？』
• 渴望：對人事物背後的動機，包含了：愛人、被愛、被尊重、被接納、有自由、有意義，『我可能出於什麼動機（渴望），才會做出這個行為』
• 期待：我們心目中『滿足渴望的具體方法』，『我對於該渴望是否得到滿足的定義是什麼？也就是我看到自己做出什麼行為，才會覺得他的渴望得到滿足了？』

第二部 情緒的轉化與改變

對於情緒的管理，我們可以採用：面對它、接受它、處理它、放下它。

• 面對它：面對當下行為背後的情緒
• 接受它：接受『我之所以會有這個情緒，是因為⋯⋯』，下一步『我會想做些什麼？』
• 處理它：評估情緒背後的觀點與期待是否有根據或務實？
• 放下它：『這是我經過充分的自我覺察之後所做出的選擇』、『這是我做出的選擇，所以不管結果如何，我都會承擔起責任』

檢驗自己的情緒模式是否存在盲點的方法：

1. 是否符合『演化的法則』
2. 幅度與持續時間是否成比例

以『我訊息』的方式來覺察自己的情緒，以及情緒背後的『觀點』與『期待』。

當⋯⋯（情境）的時候

我感覺⋯⋯（情緒）

（因為）我認為⋯⋯（觀點）

我希望⋯⋯（期待）

第三部 觀點、渴望與期待的轉化與改變

透過自我覺察，我覺得最大的收穫是『審時度勢、知情選擇』。了解自己內在的情緒與感受，進而理解自己的觀點、渴望與期待。

大部分的人通常事情一發生就會自動化反應，把慣用的應對姿態派上用場，外顯的行為與感受就『不由自主』的動作，事後又會告訴自己，以後不會犯同樣的毛病，但卻持續不斷的發生。

『一般觀點』來自個人對人事物的主觀看法、詮釋及評論、核心觀點源自於我們過去經歷的重大事件（成功或失敗）對我們的影響，這是一種『價值觀』、『信念』，『僵化的觀點』影響我們長期的應對姿態。我們想追求的『一致性』是一種『有覺察、有意識的選擇下所做出的反應』。

轉化『渴望』模式追求一致性，必須要先盤點自己的六種渴望的滿足程度，覺察自己有哪些渴望尚未得到滿足，並採取行動滿足這些渴望。

• 討好是愛人、被愛、被接納得到滿足，但尊重與自由沒被滿足。
• 指責是尊重與自由得到滿足，但愛人、被愛、被接納沒被滿足。
• 超理智是尊重與意義得到滿足，但愛人、被愛、被接納、自由沒被滿足。
• 打岔是自由與被接納得到滿足，但愛人、被愛、尊重、意義沒被滿足。

理解自己的期待與他人的期待間的確存在著一段落差，落差本身不是問題，如何找出雙方務實的期待，接受一些短期不一定能改變的現實。

對於社群平台而言，我們熟知的 Facebook, Instagram, Snapchat 和 Twitter 都是用『養流量、賣版位』這種傳統廣告變現獲利，由於運作很久，加上長期收集用戶資料來打造精準廣告取得寡占的優勢下，後進者在規模不大、用戶滲透不高、無有效個人化精準受眾瞄準下，要獲利不是很容易的事。但除了廣告變現外，本篇文章整理了其他六種可能的變現模式。

1. VIP 會員的獨家內容訂閱

訂閱模式有兩種：一種稱為『直接訂閱』（direct subscriptions）、一種則是『創作者訂閱』（creator-led subscriptions）。例如：Youtube Premium 或 Youtube Music 使用者每月付訂閱費就可以享受全平台的內容服務，就是『直接訂閱』，大家熟知的 Youtube 頻道會員訂閱，則是『創作者訂閱』。不過這兩種模式，平台的獲利來源都是分潤。

訂閱制允許『追蹤者』（follower）或用戶們根據他們的需求，付費增加參與程度，舉例來說，創作者的忠實粉絲通常很願意為創作者額外的內容，專屬權益與互動付費。這就是一個取得價值的社群操作方式，粉絲願意花更多費用在社群內與創作者進行互動或取得特別的身份識別。

這個策略的缺點是：由於專屬內容，能吸引到用戶會更少（流量少），因此對於剛開始建立粉絲的創作者並不利。另一方面，當創作者逐漸變大後也會想要脫離平台自營品牌，減少平台抽傭成本。

下面這張圖是說明何時要從廣告營收切換為內容訂閱，以 500 萬瀏覽次數，CPM $3 為計算基礎，年收入約為 15,000，如果轉換訂閱率為 0.1%，收入是 $300,000，所以如果轉換率超過 0.0005% 內容訂閱收入就會比廣告收入高。

由於科技的進步及網路頻寬與串流技術的發展，影音市場除了傳統的 DVD、有線電視、電影院外，也出現了更多的呈現型態。看到一篇好文章「Live, Social, and Shoppable: The Future of Video」，想說順手整理一下，也幫助自己對產業的想像。

影音體驗的成長

也許是因為 COVID-19 的影響、也許是因為串流技術的進步，在美國的影音消費有著大幅的成長，更多人使用串流在遠端會議及課程學習上，串流娛樂中追劇成長了 25%、遊戲成長了 75%，同時間更以平均每年 13% 的年複成長率持續成長中。從數據中發現，美國人去年平均每天在手機上觀看影音的時間為 42 分鐘，而在電腦上則僅有 23 分鐘。註：『PwC 2020–2024臺灣娛樂暨媒體業展望』中也指出台灣 OTT 產業 2019~2024 的年複成長率也約為 13.6%

如果影音 1.0 的年代是一種『悠閒的體驗』（laid-back），影音 2.0 可能是一個即時互動的平台體驗，讓用戶不受限於地域、時間的進行更多互動與參與。

常聽到『領導者』（Leader）與『追隨者』（Follower），想整理一下看到的一些相關資料，也提醒自己不要『畫地自限』，多聽一些新的觀點。

領導者與追隨者的差異

領導者

“If your actions inspire others to dream more, learn more, do more and become more, you are a leader.” — John Quincy Adams

• 領導者是一種社會影響力（Social Influence），不是一種權力或地位（Position Power）。
• 領導者不會受限於職務描述上的工作內容，而是對於任何機會都是為可以創造價值。
• 領導者認為他人的才能與成就視為是資產。
• 領導者希望讓事情更好，他們會在任何可以找到的地方尋求幫助。
• 領導者是真正的團隊合作者，他們勇於在他人面前示弱請求協助。
• 領導者開放的認為每一個限制，都是存在新的可能與機會。
• 領導者不會擔心事情會更糟，而是努力讓它變更好。
• 領導者認為改變才能創造更大的機會。
• 領導者看到改變後的機會，所以勇於追求「下一步」。
• 領導者寧願嘗試可能犯錯的決定，而不願意停滯不前。
• 領導者犯錯時會先想要承擔責任，面對接下來的解決方案。
• 領導者願意接下挑戰，擁抱變化，因為這些事會幫助他成長。
• 領導者顯示出獨創性，一旦對事情總體有初步的了解，就可以策略性地規劃並找出實現最終目標的最佳方法。
• 領導者主動積極，不滿足於僅僅等待下一步。鄙視無所作為，不願意接受毫無進展。願意承擔責任，並以克服障礙為動力。
• 領導者將專案與人員順利帶到終點。就像火車一樣，勢不可擋突破阻礙他們前進的障礙。
• 好的領導者會推動團隊合作，而不是個人成就。
• 他們透過稱讚團隊成員，激勵並促使他們投入到計劃中。
• 領導者並沒有因恐懼而無作為，而是在恐懼中逐漸成長。

追隨者

• 追隨者受限於現狀，缺少遠見。
• 追隨者受限於職務描述上的工作內容，表現再傑出也是在職務範圍內，不會想要突破。
• 追隨者會把他人的才能與成就視為是威脅。
• 追隨者安於現狀。
• 追隨者擔心自己做錯事而猶豫不決。
• 追隨者犯錯時會先想要指責環境與他人。
• 追隨者被迫接下挑戰，安於現狀，因為改變會讓他不安。
• 追隨者需要指導，他們需要逐步接受他人的指導，並需要不斷的保證和認可，來掩蓋自己犯錯的一種手段。
• 追隨者需要他人支持，才願意行動。障礙會使他們偏離了路線，他們期望有其他的領導人來協助他們建立信心，使他們回到正確的軌道上。
• 追隨者被迫抵達終點線。
• 當事情變得有些艱難時，追隨者就會停止。他們再次尋求放心，可以讓恐懼影響他們的決策過程。 通常，這種恐懼沒有任何正當的理由，但是也許有些藉口可以擺脫挑戰。

參考資料

• Are You a Leader or a Follower?
• TOP 5 DIFFERENCES BETWEEN BEING A LEADER AND BEING A FOLLOWER

今天花了很多時間思考了『Leader vs Manager』，作為一位一線主管也許只要盡責的當一位『管理者』（Manager）就夠了，但如果慢慢的防守範圍變廣了，需要帶領的人變多了，也許手把手的幫助團隊成長就不是一個有效率的作法。這時候要扮演的應該是一位『領導者』（Leader）。

『領導者』（Leader）給團隊的是願景與策略，注重價值與方向，是透過提問讓團隊思考出解決方案，運用教練技巧來領導團隊，是一種讓團隊願意追隨的『信任關係』（Trust & buld credit），不僅讓團隊對自己有信任感，也需要幫團隊成員建立信任感。專注在長期的幫助團隊成長，把團隊每個成員當成獨一的個體，發揮個自的專長。常使用的方式是『為什麼要做』（why to do?）。

『管理者』（Manager）給團隊的是流程與解決方案，注重效率與正確性，是透過指導讓團隊有效的運作，運用指派工作來驅動團隊，是一種讓團隊願意聽命的『控制關係』（Control & run efficiently），把事情做對、最好的執行方式。專注在短中期的使用資源，把團隊中的成員當成一種資訊，優化系統中的效率。常使用的方式是『做什麼？』（what to do?）與『如何做？』（how to do?）。

這是一門值得長期修煉的一門學問

又到年底了！每年年底，不管你是主管還是部屬想必都得面臨到『年度績效評量』，這份『年度績效評量』不僅僅只是『評量』，而且還會牽涉到『調薪』與『升職』，也許『績效』、『調薪』、『升職』這三件事在大部分的公司是一起看的，但就現實來說，我比較傾向這三件事分開看，我先說結論：

『績效好，不一定該調薪，績效普通也不一定不該調薪』
『績效好，不一定該升職，績效普通也不一定不該升職』

原因如下：

如何評量績效

所謂的績效，我個人認爲可以從三個面向來討論：

公司績效

首先是公司績效，一個公司的績效，股東們重視的還是獲利能力，在相同產業中公司的獲利能力相較其他競爭對手是好，還是持平，或者是不好。評量公司績效其實是很一門很重要的學問，這部分包含了公司的獲利能力、過去幾年的成長幅度、未來的成長動能。因為有相同產業的競爭對手當基準，所以很容易判別績效的好壞。

部門績效

這部分就是比較困難的，因為公司的部門包含了『利潤中心』、『成本中心』及『費用中心』，並不是所有的部門都能直接跟營收掛勾。然而在老闆的心目中對不同的部門也會有不同的期待，這些期待與現實的差距就是『部門的績效』。

個人績效

所謂的個人績效就是依照組織內，每個人的工作範圍與能力，給予的不同的目標與期待，簡單來說就是自己跟自己比。我們可以用一個比喻來說明：一份工作老闆對部屬工作的評分可以分為：『有做』（40 分）、『做完』（60 分）、『做對』（80 分）、『做好』（100 分）、『做極致』（120 分）。因此只要兩方對於期待的標準能事先溝通，討論後定義評分標準，績效評量就不會是難事。

另一個問題是在『公司績效』不佳的情況下，『個人績效』有會傑出表現嗎？我個人的看法是會有的，因為『公司績效』可能是因為很多外在環境的限制造成的，但『部門』與『個人』持續努力尋找突破的解決方案，明眼人應該會看出來『部屬』是否有努力過！我深信每一位坐到該位階的主管們，都是具有識人能力的明眼人。

我經歷過一些公司的作法

A 公司，會請主管對底下部屬進行『貢獻』（Contribution）、『
承諾』（Commitment）、『能力』（Capability）評斷 A（佔 10% 人數）、B（佔 30% 人數）、C（佔 50% 人數）、D（佔 10% 人數） 及『取代性』（Replaceability）是高、中、低，然後依據評量後的權重給予調薪。這比較像是同部門的做比較。

B 公司，會以相同職級該完成的工作內容與下一個職級的工作內容進行比較，看看有多少工作內容已經達到下一個職級，如果有超過一半以上已經超越當前職級，就能被『升職』+『調薪』。這比較像是自己與自己的下一階職級做比較。

如何決定調薪

調薪的因素包含了『市場薪資結構』、『公司薪資結構』及『部門薪資結構』。

簡單說一份相同產業相同職級的薪資應該落差不大，但由於每間公司的獲利能力不同，因此會決定公司的薪資結構大約會落在市場的哪一個等級，比如說：PR90，也就是相同產業相同職級的工作，該公司提供的薪資在市場中一百家大約贏了 90 家。如果調查後發現今年為 PR85 就可能會有結構性的調薪。

因此市場薪資結構可以會反映到公司的薪資結構，同樣的公司的薪資結構中相同工作職級的薪資也會因為年資、經驗、特殊專才有一些落差，比如說：相同是資深工程師，有八年工作經驗跟五年工作經驗就可能有幾萬元的薪資落差。或者相同是資深工程師，後端資深工程師就可能比 Android 資深工程師的薪資高。

簡單來說，調不調薪除了『公司賺不賺錢』外、還有需不需要反應『市場薪資結構』及『公司薪資結構』，另外一部分調不調薪也跟預算多寡及個人未來潛力相關。

如何決定升職

最後『升職』的考量通常有幾個因素：『對外的功用』、『對內的比較』、『組織調整』。

『對外的功用』指的是組織需要對外的員工，需要有一定的職稱才能搬得上檯面，比如說一個行銷部門中需要有一位行銷副總、行銷總監或是行銷經理在外部合作上才能與外部合作夥伴平起平坐。

『對內的比較』指的是相同職位的工作內容與能力是否匹配，舉例來說：剛畢業的工程師就是一般的工程師，只需要『照著做』就可以勝任這份工作。經過幾年的歷練後，主管決定升職他為『資深工程師』（Senior Engineer）就表示除了『照著做』外，還能勝任『獨立作戰並教導資淺工程師』的能力。

再進一階的『核心工程師』（Staff Engineer）則是除了能『獨立作戰並教導資淺工程師』外，還是在專業上需要『適時發現問題、快速找到問題、有效解決問題』的能力。

最高的『主任工程師』（Principal Engineer）或是『架構師』（Architect）除了具備『發現問題、快速找到問題、有效解決問題』單樣專業能力的深度外，還需要兼具廣度，不僅是只有一種專業能力，也具備快速學習其他新技能的能力。

『組織調整』則是比如說因應組織成立新部門或營運的策略調整後的組織型態，因此需要有些角色需要被『調整職位』。

應該分開看，不要一起看的原因

一位員工的績效應該是透過日常的設定目標，即時調整目標，而不是年底就來直球對決績效，公說公有理，婆說婆有理。我常把員工的績效與他個人個薪資及職級做對比，領比較高的薪資與職級比較高，相對要做出的產值應該比其他人高，這些是領這份薪水該做的，『有做』、『做完』、『做對』是應該的，這只是苦勞的部分，如果能超越『苦勞』，就必須要達到『做好』及『做極致』。

因此我個人對部屬的標準，所謂的績效好是指有做出『做好』及『做極致』的『功勞』貢獻才算。然而調薪部分則是看該為部屬當前的薪資結構，如果大部分『苦勞』皆有達成，且在公司調薪預算允許下，我傾向幫他調薪。

再來『升職』部分，在不是『組織調整』的情況下，我會給某些有潛力的部屬一些機會與時間，在他已經達到下一個我所期望他能完成的職級工作後才會提出『升職』。

我做我的事，你做你的事。
I do my thing and you do your thing.

我在這世界不是為了要實現你的期望而活，
I am not in this world to live up to your expectations,

而你在這世界也不是為了我的希望而存活。
And you are not in this world to live up to mine.

你是你，我是我。如果偶然地我們發現彼此，那很美好。
You are you, and I am I, and if by chance we find each other, it’s beautiful.

如果沒有，那也是沒有辦法的事。
If not, it can’t be helped.

如果你曾經創過業？如果你心中內處有一股創業魂，這是一本你不可錯過的好書～《一千零一個點子之後》。如果說這是一本書還不如說是一本創業史，我喜歡這類創業過程中不斷擦傷，不斷嘗試找出新機會的過程，也許成功機率只有 1% 或者更小的 0.01%，這類的書給我的啟發是『別人的成功經歷不一定可以讓我複製出相同的成功，但別人的創業過程中遭遇到的各種挑戰，卻是給我的一些警惕』。如果你喜歡這本書，我也推薦《什麼才是經營最難的事？》

以下我想用每一章的一句話來整理這本書，書中每一章都讓我回憶起 2020 內部創業的歷程，書中談論到的一些情境，我們也曾遭遇過，也許我們還沒經歷過一千零一個點子，也許我們離成功還有很大的距離，但我們還在努力嘗試中，當一千零一個點子之後，也許我們就能接近成功一點點。