Vince Huang

5/18 三級警戒之後,很多公司都開始啟動了『在家工作』(Work From Home),你知道 WFH 後的工作產生了什麼變化嗎?你在 WFH 的過程中,工時有變長嗎?會議有變多嗎?

剛好前陣子有朋友問起,我就統計了兩段時期:WFH 前的 2021/01~03 三個月及 WFH 後的 2021/05~07 三個月行事曆上的會議,才驚覺行事曆中的『會議時間』變多了。

註:圖表中的時間安排為上午上班時間(09:00~12:00)、午餐休息時間(12:00~14:00)、下午上班時間(14:00~18:00),我通常送小孩上學後,大約 8:30~9:00 就會到公司,平時 17:30~18:30 間就會準時下班接小孩回家,所以我就以每天行事曆有七小時的時段計算。

先講一下結論,從統計數據發現,WFH 後行事曆的會議時間增加了約 12%,平均每星期大約增加 4~5 小時(以每星期 35 小時計算)。

我的時間管理方式

我喜歡自己能控制自己的行事曆時間,也不喜歡別人打亂我的做事步調,因此我的行事曆會有一些規劃。

固定會議

有一些定期發生,而且我一定會出席的會議,我的習慣是盡可能集中在星期一到星期三間完成,比如說產品相關會議、主管會議、同步會議。至於公司月會及跨部門會議,則安排在每個月的第三個星期五早上

  • 每週一次的產品相關會議:如『產品路線圖會議』(排序產品待辦清單)、『產品計畫會議』(Sprint Planning Meeting,安排接下來兩週的工作目標)、『產品精煉會議』(Sprint Refinement Meeting,釐清需求,下個兩週的工作目標)
  • 每週一次的主管會議:主管會議包含了產品、行銷、版權內容、客服、財務、法務、HR、BD 的進度報告及議題討論
  • 每兩週一次的 HR BP 會議、BD 同步會議
  • 每個月一次的公司月會及跨部門同步會議
  • 每一季一次的董事會

WFH 前與 WFH 後,多了 3%,主要的差異是之前每週的產品相關會議,因爲 WFH 造成討論的時間變長了,平均每週大約多了一小時。

不出席會議

有些定期會議,剛開始我會參加,但我會跟團隊說明,之後會由團隊自主運作,有需要我才會參加。原則是『我不出席也不會造成影響』或『我出席也不會帶來貢獻』,我就不會出席,讓團隊有更多學習自主的機會。爲什麼不把『不一定會出席的會議』取消呢?因為留下來就是一個『緩衝』,當有重要的會議需要調整時,這些就是可以彈性調整的時段,當需要出席參加時,也不會臨時被其他會議卡住。

  • 每日站立會議:依產品特性,通常由 PM 或 RD Manager 主持
  • 產品精煉會議(Refinement Meeting):通常大方向在產品路線圖會議就會決定,兩週一次的產品精煉會議,我就不一定會參加
  • 回顧會議(Retrospective Meeting):團隊有需要我出席說明,我才會參加,不然就由 PM 或 RD Manager 協助進行
  • 新進員工試用期 One-on-One 時間:通常我只會參與第一次,之後就由新進員工的直屬主管協助進行
  • 外部會議:合作方向未定或者我不參加也不會造成影響的外部合作會議

WFH 前與 WFH 後,差異不大,只增加 1%,這部分從行事曆中發現這段期間增加了幾次產品部門 OKR 討論,我想由團隊共創出 Key Results,所以我沒每一場都參加。

One-on-One 時間

依造團隊成員不同的性質、需要關心的程度,有些成員是一個月一次、有一些是兩週一次,只有少數是每週一次。

WFH 前與 WFH 後,最大的差異是有一位團隊成員 One-on-One 的時間從半小時調整到一小時。有一位是原本每兩週一次,但因為產品策略調整有些時候會改成每週一次。

專注時間

每週一,我習慣會看一下這週優先級比較高的待辦清單,然後依照急迫性先把行事曆中的某些時間留下來『專注工作』,這一段時間通常是我的『心流時刻』(通常是某一天下午的 2~4 小時),專注把最重要的事情一口氣完成。

WFH 前與 WFH 後,差異不大,都佔比 9%。但主要的原因是少了近兩小時的通勤時間,我多了 08:00~09:30 及 17:30~19:00 可以先把重要的事批次分段處理。如果沒特殊事項,我 08:00~09:00 我就會邊吃早餐,邊看日劇。

臨時會議

每週的行事曆中,總有一些是上一週或當週才臨時約的會議。

WFH 前與 WFH 後,差異最大,多了 4%。以往大家都在公司,座位也在附近,有些小事可以走到位置旁快速討論,但 WFH 後,大家會議變多,如果需要討論就會需要先約個時間討論。

WFH 前後的主要差異

總體來說,WFH 後比 WFH 前的會議時間增加了 12%,最大的差異是『會議時間變長了』、『會議效率變差了』、『臨時會議增加了』。

我都盡可能控制有超過 50% 的時間是不被會議所綁住的。你 WFH 前與 WFH 後的會議時間有什麼變化呢?

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上了經濟學,學到了「囚徒困境與納許均衡」,想用一段簡單的例子,用自己的說明重述一次幫助記憶。

以著名的「囚徒困境」為例。囚犯甲與乙兩人因案被捕,警方分開偵訊。因為證據不夠充分,必須要拿到嫌犯的自白。因此,警方分別告訴囚犯甲與乙。

  • 如果你認罪,但你同夥不認罪,你只要被關一年(圖上計為 -1),但你同夥要被關五年(圖上計為 -5)。
  • 如果你不認罪,而你同夥認罪,你要被關五年(圖上計為 -5),但你同夥只要被關一年(圖上計為 -1)。
  • 如果你們倆都認罪了,你們都要被關三年(圖上計為 -3)。
  • 如果兩人都不認罪,由於證據薄弱,兩人只要被關兩年(圖上計為 -2)。

如果你是「囚犯甲」/「囚犯乙」,你的決定是?

如果我們看到圖中的數字,會發現「最佳方案」應該是兩個人都不要認罪,只要各關兩年(圖上計為 -2)。然而,如果你是囚犯甲,你會怎麼想呢?

  • 囚犯甲想:「如果囚犯乙認罪了,我最好也要認罪,因為我不認罪要關 5年、認罪只要關 3 年」(-3 > -5)
  • 同樣的,囚犯乙想:「如果囚犯甲認罪了,我最好也要認罪,因為我不認罪要關 5年、認罪只要關 3 年」(-3 > -5)

所以「認罪」對雙方分別而言是「最適合的選擇」,我們稱為這時候的策略為「優勢策略」(dominant strategy)。

當某個賽局中的組合是「奈許均衡」(Nash Equilibrium)時,表示任何一個決策者單獨改變自己的策略,並不會使自己的報償(payoff)提高。在囚徒困境中,「甲認罪,乙認罪」就變成這個賽局的「納許均衡」。

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買了這本小書,順手把書上的幾道提問整理一下,之後可以時時用來問自己

  1. 在工作與個人生活中,什麼對我最重要?
  2. 我是否只求快速解決問題,卻犧牲了個人品格?
  3. 我的思維有多準確?

習慣一:主動積極

  1. 下次當我面臨十分激動的狀況時,我要如何主動積極回應?
  2. 誰是我的轉型人(Transition Person)?他們對我的人生有什麼影響?
  3. 我說出口的話,是否顯得我像被害者?
  4. 當我說主動積極的話時,我對自己有什麼不同的感覺?
  5. 我浪費了多少時間精力,在自己無法掌控的事物上?
  6. 我的影響圈在成長還是縮小?
  7. 我今天的生活中有什麼事可能會影響到我的主動積極精神?

習慣二:以終為始

  1. 當我開始時,心中有明確的目標,結果會有什麼差別?
  2. 我希望傳承什麼給後人?
  3. 我對未來一心要實現的願景是什麼?
  4. 這星期我要如何維護我最重視的關係?
  5. 我生命中有哪些人受我個人的使命影響最大?
  6. 我是否太過投入某個角色,因而未能扮演好其他角色?

習慣三:要事第一

  1. 有哪一件事如果固定去做,可以對我的人生產生重大、正面的影響?
  2. 我在哪一類事務(重要/不重要 vs 緊急/不緊急)上花的時間最多?成果如何?
  3. 有多少我遇過的危機,可以事先做好準備,加以預防?
  4. 有哪些第二類活動(重要不緊急)是我最需要去做的?
  5. 本週我能為每個角色做一、兩件什麼最重要的事?
  6. 什麼事會使我無法貫徹執行大石塊?當我向壓力低頭,忽略真正的優先要務時,感覺如何?
  7. 我花多少時間在第三和第四類事務上?我為此付出什麼代價?
  8. 我是否相信自己能實踐對自己許下的承諾?
  9. 我是否知道,對我生命中最重要的人,什麼存款,什麼是提款?
  10. 我需要向誰道歉?
  11. 我是否讓別人的言語或行為成為自己的負擔?

習慣四:雙贏思維

  1. 在哪些關係裡,你比較不會從雙贏角度去想?如果改變態度,會有什麼好處?
  2. 匱乏的想法在哪裡妨礙到我獲得最佳成果?
  3. 我是否真心相信,資源不但足夠讓人人分享,還會有剩?
  4. 有沒有一些你缺乏勇氣或不夠關懷的關係?你為此付出什麼代價?
  5. 我跟別人協商時,目的是什麼?我是否致力於取得雙贏?
  6. 誰最近曾幫助我完成某件事?我有沒有謝謝他?
  7. 我周遭的人是否覺得我真正了解他們?

習慣五:知己知彼

  1. 當我愛護的人在說話時,我有用心在聆聽嗎?
  2. 我聆聽是否只是為了回應,不是為了理解?
  3. 我說話的方式是否顯得我了解對方?我分享自己的看法時是否清楚明白?
  4. 用簡訊、電話、電郵溝通時,我可以怎麼用同理心去聆聽?

習慣六:統合綜效

  1. 我從意見與我不同的人那裡可以學得什麼?
  2. 有哪個問題是你單獨面對,好像解決不了的?
  3. 我什麼時候可能會妥協?什麼時候會體驗綜效?這兩者有什麼差別?
  4. 我是否知道,一起工作和生活的人有什麼特別的長處?我在哪些關係裡,是忍耐彼此的差異,而不是珍視那些差異?
  5. 我是否對從差異中學習抱持開放的態度?
  6. 我目前遇到什麼障礙,如果單獨面對,好像無法超越?
  7. 我應該怎麼做,才能更加善用生化中其他人的長處?

習慣七:不斷更新

  1. 我是否每天都花時間更新自己的身、心、智、靈?
  2. 有哪種方式能使我同時加強肌力和彈性?
  3. 我是否已個人的價值觀為重心?
  4. 我是否以煥然一新的心智展開每一週的生活?
  5. 本週我可以與誰聯絡?
  6. 急迫事件是否擠壓到我的更新時間?
  7. 我是否因為使用科技產品而犧牲了最重要的目標與關係?
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作者「莫提默・艾德勒」(Mortimer J. Adler)是一位美國學術界的傳奇人物,主編過《西方世界的經典名著》(Great Books of the Western World)及《大英百科全書》。《如何閱讀這本書》是 1940 年出版的書,事隔了三十年後,為了因應知識的普及,1972 年重新增訂後再版。這是喜愛閱讀的讀者這一生中非讀不可的一本經典好書。

作者有感於大多數閱讀的讀者都只停留在「基礎閱讀」的層次上,僅能應付「資訊獲取」的層次,對於更深層的理解能力及閱讀藝術一點幫助也沒有。本書說明了針對不同型態的閱讀體驗,如何彈性的運用一些基本原則在閱讀過程中獲益。

這是一本為了「想把閱讀當成增進理解能力的人」寫的一本好書。

什麼是對理解有幫助的閱讀方式

學習是為了理解更多原本不懂的事情

如果你閱讀的書,作者想表達的意思你都能輕易理解,這時候充其量只是「資訊吸收」;假如,這本書想說的東西超過你了解的,我們可以認定這本書包含了一些能「增進理解」的知識內容。懂得閱讀的人也就是在這種不對等的理解情境下,透過閱讀技巧的提升,慢慢克服到能與作者心神交會的程度。一旦達到相同的理解能力,就建立了與作者的溝通管道。

就像是棒球場上捕手與投手的關係,閱讀就是一顆棒球。過程中並不只是投手負責「投球」(傳遞知識)和捕手等著「接球」(接收知識)。這應該是雙方主動的過程,當投手與捕手兩方密切合作時,才能掌握「閱讀」的精髓,達到成功溝通的目的。

作者對閱讀定義了四種不同層次:

基礎閱讀(Elementary Reading)

從了解一個字的意思、到了解一句話在說什麼?最後理解了文字與語言的含義。這一部分通常在我們小學時期就學會了。

檢視閱讀(Inspectional Reading)

這是系統性略讀的過程。比如說:這本書在談些什麼?這本書的架構是什麼?這本書包含了哪些關鍵知識?

分析閱讀(Analytical Reading)

這個層次的讀者,目的在於追求理解,讀者在閱讀的過程中會提出一些系統性的問題,仔細地咀嚼與消化書中的每一句。

主題閱讀(Syntopical Reading)

這是最高層次的閱讀,閱讀者不僅是只讀一本書,而是讀一系列相關的書,並列舉這些書中相關的議題,找到一些在某些書中沒有著墨的論點。

第一層次的「基礎閱讀」方法

「基礎閱讀」是在開始進行閱讀前最基本的能力,剛開始學習閱讀需要經歷四個階段:

閱讀準備階段

這一部分大約發生在出生到六、七歲時。生理上需要有良好的視力、聽力及口說能力,心理上需要有基本的認知能力與注意力。

學習閱讀階段

這階段,孩童開始學習認字,包含字句的使用、詞語的意義。完成這個階段的讀者就可以開始自己閱讀了。

建立字彙階段

讀者對字句的了解已經可以超越一個單字所提供的資訊,透過上下文所提供的線索,讀者能推論出原本不熟悉的字彙。

精煉閱讀技巧

讀者懂著消化她的閱讀經歷,從之前閱讀過程中獲得的觀點轉化到另一本書不同作者所提的論點,並獲取資訊。

第二層次的「檢視閱讀」方法

第一個層次的「基礎閱讀」只是具備「獲取資訊」的基本能力,除非你已經精通「基礎閱讀」,否則你無法進入到「檢視閱讀」的層次。

「檢視閱讀」是一個有系統的略讀過程,通常讀一本書是為了某個特定的目的或喜好。首先、你不知道自己想不想讀這本書。其次,你也不知道這本書值不值得我們進行「分析閱讀」。因爲如此,我們可以運用略讀或粗讀來快速決定這本書該不該花更多的時間細讀下去。

這層次開始前,有幾個閱讀的建議:

  1. 先看書名頁,如果有序再看序:序是作者傳達本書論點最主要的版位。看完序,你就會對本書的主題有基本的了解。
  2. 研究目錄頁:目錄是作者給讀者本書基本架構的導引,看過目錄你才知道哪些章節會有哪些具吸引力的內容。
  3. 檢視索引頁:索引是作者整理重要詞彙的線索,你可以看出作者在哪些詞彙著墨比較多,哪些詞彙對本書而言是重要的。
  4. 書衣的資訊:書衣不僅僅是書的宣傳品,還是作者或出版者用精練文字表達出主旨的最佳資訊。
  5. 主題的章節:有了目錄初步的了解,讀者可以從中挑選幾個直覺與本書最相關的章節快速閱讀。
  6. 簡略的翻書:把書打開,隨意翻幾頁,念個幾段,對作者想表達的想法有些基本認識。

開始閱讀後,先把書從頭到尾讀完一遍,遇到不懂的地方先不要停下來或找資料。而是讀完後,有了初步的了解,就算只有小於 50% 的理解,之後重讀就能增進理解。閱讀的重點不在速度,而是理解,不同內容就該用不用的速度閱讀,無關緊要的部分可以快一點,相對困難需要理解的部分就花多一些時間。

閱讀的目的是為了增進理解,不管是心靈或精神上的成長,因此保持清醒很重要,主動的找出最適合閱讀的時間與空間,才能增進閱讀的效率,否則都只是浪費。

檢視閱讀的過程是主動的閱讀,簡單來說,就是讀者想從中獲得一些資訊。所以你可試著在讀完一本書後,問問自己幾個問題:

  1. 這本書到底在談些什麼?有哪些核心主題?有哪些關鍵議題?
  2. 作者說了些什麼?傳達了哪些論點與想法?作者想傳達的是?
  3. 這本書說的都有道理嗎?哪些是有道理的?哪些是沒道理的?
  4. 這本書跟你的關係是什麼?哪些資訊、建議是有特殊意義的?

光了解這幾個問題還不夠,而是在主動閱讀的過程中,持續的搭配這幾個問題去探索更多的資訊。此外,把書變成自己的一部分,最有效的作法就是邊閱讀邊做筆記、最後能用文字或語言重新表達作者的意圖。

第三層次的「分析閱讀」方法:如何找到重點

「分析閱讀」是閱讀過程中最艱難的一環,作者整理了一系列的方法協助讀者更有效率的進行。

1. 書籍分類

看一本書,最重要的是要先了解自己看的是哪一類的書,是小說類?還是論說類?「分析閱讀」特別適用非小說與論說類書籍。閱讀論說類書籍的目的,不是只停留在「知道這是什麼」,而是能明白「如果我們想做些什麼,我們可以如何運用它」,「為什麼這樣的選擇比較好」。

2. 嘗試用一個單一句子或一段話來敘述這本書的內容

不僅僅是告訴自己,而是具備說明給別人懂的能力。

3. 將書中重要的章節列出來,並說明他們彼此間的關聯

它們不該只是毫無相關的磚塊,而是這本書的骨幹。

4. 找出作者要問的問題

作者在寫書的當下,一定是想傳遞一些問題或答案,這是幫助你掌握一本書整理精神與重要價值觀的步驟。

5. 找到重要的關鍵字,透過它們與作者達成共識

第一步是找到關鍵字,接下來確認這些關鍵字使用時最精確的意義,一個是文字表面的意義,另一個是超越文字背後深層的思想涵義。

6. 從重要的句子找出作者的重要主旨

這部分重要的原因是一本書讓我們有興趣,不僅是作者本身,而是作者的哪些論點是吸引我們的,為什麼我們會被說服接受這個觀點。

7. 找出作者論述的前因後果,明白作者的主張

一個論述包含了「如果⋯⋯」及「那麼⋯⋯」、「因爲⋯⋯」及「所以⋯⋯」,因此了解作者論述的前因後果才能判斷這些論述是有根據的,還只是作者個人的臆測。

8. 確認哪些問題是作者在書中已經解決的?

哪些是還沒解決的?如果你已經具備回答這兩個問題的能力,恭喜你,你已經很清楚的開始了解這本書。從現在開始,你的理解能力已經有大幅的進步,已經具備跟作者辯論,論述自己看法的本領了。

在完成「分析閱讀」前八個規則後,除非你己經很滿意這規則給你的啟發,否則你無法自由的陳述自己的觀點。

9. 在說出「同意」或「不同意」之前,你一定要能說出「我了解了」

評斷一本書的過程中,目的並不是要跟作者針鋒相對,而是增進知識。

10. 理性表達意見,而非無理爭辯

11. 評斷前,都要找出理論基礎

12. 證明作者知識不足

13. 證明作者知識錯誤

14. 證明作者不合邏輯

15. 證明作者分析、理由不完整

第四層次的「主題閱讀」方法

針對一個特定的問題來說,世界上絕非只有一本書在談論。因此,如果對某個議題有興趣,應該讀哪些書是一個很重要的功課。

作者艾德勒為主題閱讀提供了五個步驟:

找到相關的章節

在主題閱讀中,你所關心的議題才是基本的重點,而不是你閱讀的書。找出書中與你關心的議題相關的章節,我們的工作並不是理解整本書的內容,而是找到對我們主題有幫助的論點。

帶領作者與你達成共識

主題閱讀的主導者是你自己,因此要扮演串連不同作者們與你達到共識。

釐清問題

為了主題閱讀的目的,我們必須能定義出一個主旨,說明我們的問題,然後讓作者們為我們解答。

界定問題

因爲相同的問題,不同的作者給的答案也不盡相同,因此發現相反或矛盾時,我們就能整理出不同的答案的關係。

分析討論

最後一個步驟,我們整理了不同作者給出的不同答案後,分門別類說明原因,這樣才能真正說明我們了解了這個問題。

我的學習

如果你閱讀的目的是想要成為一個更好的讀者,這本書提供給你不同層次的方法,讓你更容易深入作者想傳遞的價值觀與觀點。同時,這本書也分享了,絕對沒有一套方法能又快又有效率的閱讀所有不同種類的書。

為資訊而讀,你可以讀得很快,但是對理解沒有幫助。但為了理解而讀,速度並不是最重要的,透過進階的「分析閱讀」、「主題閱讀」,你會發現重讀一次時,書中的內容已經比你第一次閱讀時更容易理解了,這也表示你在閱讀中成長了。

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由於 OTT 產業越來越蓬勃發展,在閱讀相關產業資料時,剛好看到一篇「Streaming Services: Breaking Into a Competitive Market」整理了六個影音串流的營運策略,就順手整理一下。

策略一:原創、獨家內容

影音串流平台除了透過授權取得影音內容外,各家 OTT 還會透過原創內容,讓用戶觀看平台上的獨家授權影片,建立起平台獨特的差異性。

如 Netflix 的《紙牌屋》、《勁爆女子監獄》,Disney 的迪士尼、皮克斯、漫威、星際大戰、國家地理系列作品。

策略二:用不可抗拒的內容進行交互銷售

舉例來說,NBC 環球有線電視公司旗下的影音串流平台 Peacock 提供每天五小時的線上東京奧運轉播來吸引 NBC 原有的有線電視訂閱用戶。

因爲這些有線電視用戶,對奧運轉播內容就非常有興趣,進行交互銷售的轉換用戶效益也遠大於其他獲取新客的行銷策略。

策略三:用不同的定價策略吸引不同的受眾

不同於一般的影音串流平台只提供 SVOD 或 AVOD,NBC 環球有線電視公司旗下的影音串流平台 Peacock 提供了三種定價,分別是:頂級的 9.99 美元付費無廣告方案 Peacock Premium Plus,還有價格略低的 4.99 美元付費含廣告方案 Peacock Premium,及免費版含廣告的 Peacock Free。

策略四:提供差異化的服務

除了一般影音串流的內容服務外,後進者會運用功能上的差異或提供更多免費的加值服務來增加競爭優勢。比如說:Disney+ 提供所有用戶都有 4K 的畫質服務,Netflix 則只限定高級方案才支援 4K 畫質。Disney 的基本方案(月繳 270 元)提供最多四個人可以同時觀看,但 Neflix 則需要高級方案(月繳 390 元)。

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先簡單整理一些台灣 OTT 服務業者

網路原生(網路服務)

  • KKTV日劇動漫
  • ELTA.TV(運動)
  • Giloo 紀實影音(紀錄)
  • LINE TV(社群)
  • LiTV(頻道)
  • 巴哈姆特動畫瘋(動漫)
  • 麥卡貝網路電視(運動、娛樂)

內容產製(發行代理)

  • CatchPlay(威望國際)
  • FainTV 歡樂看(龍華)
  • GagaooLala(杰德影音)
  • Touch TTV(台視)
  • Vidol(三立)
  • 公視+(公視)
  • 四季影音(民視)

實體通路(電信通路)

  • 台灣大哥大 myVideo
  • 遠傳電信 friDay 影音
  • 中華電信 Hami Video
  • 亞太電信 Gt TV

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拜讀《鯨游藍海》一書,2017 年與 Titansoft 團隊一起去上海參加 AHA 大會的回憶又浮現在腦海中,書中描述的幾個時期正是 AHA 大會時 Titansoft 團隊所分享的主題,很榮幸當時有機會參與這段歷程。一路學習敏捷以來,Yves, Tomas, Kevin 三位,不僅分享給敏捷社群很多擦傷的經驗,還提供引進很多學習資源幫助敏捷社群的同好們一起變強。同樣的這一本書也會帶給大家很多新的啟發與改變。

組織的演化,一直以來就不會有絕對正確的決策,在「黑與白之間其實還有千萬個不同的灰階程度」,每一個成功的組織背後演進的故事,總是伴隨著決策背後的思考。從 Titansoft 剛創業時的「英雄時期」、到業務成長快速的「分地盤時期」、慢慢走到講求品質的「SOP 時期」,追求敏捷心態、擁抱改變的「便利貼時期」,甚至2018 年後的「量子時期」,始終堅持著「Never Stop Improving」的信念。書中不僅是描述 Titansoft 組織演化的過程,還運用了敘畫與讀者連結,透過系統思考圖分析了不同時期的面臨了哪些挑戰,採取了哪些應對方法來適應變化、擁抱改變。相信這些寶貴的經驗能提供給讀者們更多思考,不僅能產生更多的反思,甚至把這些反思反饋在自己的組織發展歷程中。

延伸閱讀

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https://www.foxbusiness.com/personal-finance/pay-down-high-interest-debt-vantagescore-methods

團隊問我「以前的程式碼太混亂,我們想找個時間好好重構一下,你覺得什麼時機合適呢?」通常聽到這類的問題,也表示團隊很在乎產品,這是一個很好的正向意圖。

我問「你有什麼建議嗎?」

團隊說「我覺得我們應該停止開發新功能,好好來把技術債給處理一下!」

這是個好時機可以聽聽團隊對這件事的期待、評估標準與解決方案!「你們覺得優化可以為產品帶來哪些價值呢?需要投入多少資源進行維護優化呢?如何開始呢?」

團隊回答「其實我也不知道該如何評估?我只知道不做是錯的。我有聽過一種做法就是固定 4~5 個 Sprint 後,用一個 Sprint 專注在技術債!你的看法呢?」

什麼是技術債呢?

已經有很多文章從工程的角度來談「技術債」(Technical Debt)了,這一篇我想從「產品負責人」的角度來聊聊技術債這件事。雖然我的職涯前十年也是工程師,但「換了位置換了腦袋」,這些年心態的轉變,也許能從不同的觀點提供一些粗淺的想法。

很多談到技術債文章都會提到 Martin Fowler 的兩篇文章,分別是《TechnicalDebt》與《TechnicalDebtQuadrant》。其中提到了技術債有四種,分別為

  1. 有意且謹慎的(deliberate & prudent):通常是「先趕緊上線,之後再來處理吧!」
  2. 有意且草率的(deliberate & reckless):通常是因為上線時間緊迫,「我們沒有時間設計!」
  3. 無意且草率的(inadvertent & reckless):通常是團隊還搞不清楚風險,心中 OS「這是什麼?」
  4. 無意且謹慎的(inadvertent & prudent):雖然團隊還不知道風險有多大,但是「我們知道這是有風險的?」

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Vince Huang

Vince Huang

A Product Owner in software company, interests include agile/scrum, machine learning and mobile design. https://www.linkedin.com/in/kuoyuhuang/